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[原创] 没有这两点托底,绩效管理必败无疑 [复制链接]

管理员

大神

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发表于 2018-1-8 14:31:41 |显示全部楼层

第一部分:是绩效管理运行的基础。这就好比盖房子,如果地基不牢,房子是盖不起来的。而一个人在一个岗位最终要能出绩效,光靠个人的努力与能力是不够的,还要有相关的机制支持。而今天晚上我首先要分享给大家的,就是绩效管理的这两大基础,也是支持各岗位最终达成绩效的机制保障:组织设计与工作规范;战略规划与战略澄清。

第二部分,是平衡记分卡的工具运用。关于平衡记分卡,想来大家并不陌生,因为它并不是一个新名词,相关的案例也非常多。但今晚我再提平衡记分卡这个工具,主要是出于它是一个绝好的帮助我们进行战略目标规划和澄清的工具。而战略目标规划和澄清恰恰是绩效管理运行的第一步,只有首先做好这一步,绩效管理的运行才有根基。

组织设计与工作规范

大家都知道,一家企业要有可持续的发展,必须在方向清晰的前提下,保证每一位在岗员工的高绩效,而任何一位员工的高绩效,都不可能单纯来自自己的努力及能力,还得仰赖于组织的整体运营能力。

比如车间主任,如果要快速而富有成效地达成质量和产量的一系列目标,仅靠车间主任的一己之力是不可能的。横向上要取得供应部门、研发部门等其他相关部门的工作进度和工作质量的支持;纵向上要取得车间主管领导的大力支持和本部门员工的全力以赴。而凝结起这横纵向之间联系,并形成协同的,就是看组织运营的整体设计。

传统上,几乎所有企业的组织设计都是试图建立功能性的等级结构来实现专业分工,使工作易于上手,也体现了责任与职权的明确、权力集中、指挥统一、垂直联系、责任明确的优点。

比如华为公司最初的直线式组织架构就是:首先是公司综合办公室,然后在公司综合办公室下面设了中研总部、市场总部、制造系统、财经系统、行政管理系统,各总部和各系统下又设了各部门,比如财经系统,下面又设了财务部、投融资部、认证部和审计部。

任正非直接领导公司综合办公室,而综合办统一领导下属五个大系统,各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权;每个部门的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告;主管人员在其管辖的范围内,有绝对或完全的职权。

这种权责分明的组织架构,使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累,作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也变得更加容易贯彻。

但是,随着组织的发展,这种纵向的等级结构越拉越长,层级的增多,显然就此也衍生了内部的官僚,面对市场的决策缓慢而错失良机;另外各系统各部门的职能划分也逐步演变为“诸侯割据”“部门就是一座山”,切断了各职能部门之间的联系。

约翰·R·韦尔斯在《战略的智慧》中指出:多数大型公司都被划分为不同的职能部门。由于跨部门的正式机制很少能提高彼此的信任、互利互惠、个人可靠度以及透明度,它通常也会最终分解,变成“职能孤塔”。

公司被分解成了诸多相互竞争的“部落”,每个部落都有相互的身份和目标感。尽管几乎整个企业都在强调跨部门协作,但毋庸置疑,传统组织架构,强调职能化的设计,使部门和员工习惯于将自己的责任限定于在自己的职位界限之内,“我就是绩效考核专员,我不能做别的工作。”这种碎片化的心智模式,显然让跨部门跨岗位协作变得困难重重。

由此,传统组织架构设计中最致命的两个问题,一个是反应慢;一个是各自为政,便毫无悬念地显示出来。而这两个问题,几乎无一例外地影响了各岗位绩效的产生,而最终要了企业的命。

纵观众多的企业寿命,为什么存活20年、30年、40年以上的企业不多见?究其原因是企业发展到“20~40年”期间时,多半是进入了组织机能障碍期,由于没有解决好各自为政,凝心聚力面对市场快速反应的问题而消亡。

还是以华为为例,由于华为所在的电信产业变化迅速,每3个月就会发生一次大的技术创新,为跟上这一系列急剧变化的速度,华为必须建立起一个既可以保持相对稳定,又可以迅速调整以适应变化的组织架构。华为通过学习、消化理解西方先进的管理经验,在早期直线管理的基础上,进一步完善创新,形成了属于华为,并且只适合华为的独一无二的组织管理体系:灵活的矩阵管理结构。即按战略性事业划分的事业部和地区公司,作为华为最主要的两个利润中心,由事业部和地区公司承担实际盈利的责任,加快公司的发展速度。

从理论上讲,华为所涉及的灵活矩阵管理结构,是由一个静态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统组成。一旦出现具有战略意义的关键业务和新事业生长点,华为就会快速建立一个相应的明确的负责部门,迅速由该部门出手抓住机遇,而用不着整个公司行动。在该部门的牵动下,公司的组织结构也将随之产生一定的变形。在变形过程中,组织结构内部相互关联的要素(流程)并没有产生变化,发生变化的是联系的数量和内容。一个系统发生变化,所有系统都跟着变,但这种变形是暂时的,当阶段性的任务完成,就会恢复到常态。这是一个从不平衡到平衡的过程,而华为也用这种灵活的矩阵结构逐渐代替了早先的直线结构,为华为的发展带来了新的活力。

当然,在当前的数字化时代,对企业的组织设计也必然会带来新的要求和挑战,华为的组织架构也必然是不断进化和迭代的。无论如何,催生高绩效的企业组织架构设计,在数字化时代,必须体现三项基本原则:第一、去中心化,人人都是CEO,汇聚企业智慧、开放、自由而高效;第二、快速行动,以变应变,协作创新;第三、跨组织,为了特定目标而形成的工作联盟。

传统意义上的组织形态通常以直线职能制为主要形式,由直线领导机构和职能部门组成,是典型的金字塔结构。企业的最高管理者处于金字塔顶端,然后向下根据管理幅度大小形成若干层级,公司战略决策落地通过中层上传下达,市场信息通过基层员工收集汇总由下往上层层汇报。这样一来,员工虽然贴近用户,但没有自主权利,只是惟命是从,唯指标而动,不仅反映缓慢,也会使拥有决策权的人远离客户而最终丧失了市场的机会。

但是在数字化时代,企业和用户之间的距离可以无缝连接,商业机会就蕴藏在同用户的零距离接触中。这样一来,以前处于金字塔底的团队成员将成为企业团队中至关重要的部分,他们直接面对产品,客户乃至用户,亲身感受用户体验,了解用户感受,如果不能第一时间根据用户的反馈迅速采取行动,而是在传统金字塔组织结构的模式惯性下,用户信息层层上传,然后再层层下达,这样运作显然无法适应互联网时代的打法,而致企业丧失了竞争力。因而要让听得见炮火的一线员工成为快速行动的决策者,领导要变身为幕后的服务者,推动跨部门跨岗位的快速协作,帮助一线员工响应用户需求而达成卓越绩效。

比如小米,一旦一线人员接到用户反馈需要整改的信息,他会立即组建一个工作组,可以把CEO、销售副总、研发工程师、公关经理等拉进来,共同解决客户的所有问题,而每个人都是这个临时团队中的一分子,都要随时随地提供协助。

各位同修,追求并达到高绩效一定是发展中的企业要完成的一个基本目标,而要驱使高绩效的

实现,必须以强大的组织运营体系来保证每个岗位的人最终实现高绩效。

也就是说,最终绩效的产生,首先要依靠组织,而不是依赖人。但遗憾的是,现实中,我们往往依赖的是人,尤其是能人,这就造成一个企业的发展绕不过去的“局”:一个部门或一个岗位的存在,如果这个部门或岗位的人,企业运气好,恰恰碰上个“能人”,这个部门和岗位的工作一定风生水起;而同样的部门或岗位,如果不幸由“庸人”把持,输出的绩效一定惨不忍睹,甚至成事不足,败事有余。正是因为过分依赖于“人”这个“局”,所以我们的很多企业被几个“能人”牵着鼻子走,必须哄着“能人”,顺着“能人”的意志,害怕“能人”的跳槽等等诸如此类的。只是,企业再怎么以“能人”为本,但万一有一天,能人不爽了,走了,企业又该怎么办?

日本良品计划株式社会长松井忠三在《解密无印良品》一书中这样描述:

二00一年八月,当无印良品出现三十八亿日元赤字的时候,舆论一片哗然,开始传言“无印良品的时代将要终结了”。公司内部甚至开始蔓延“这个公司已经不行了吧”的消极情绪。就在此时,松井忠三就任了社长一职。

一般情况下,赤字企业会先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支,撤销不赚钱的部门,或者出售资产。

可是,松井忠三认为那不是从根本上解决问题的办法。

那么,隐藏在无印良品内部的根源性问题究竟是什么呢?

松井忠三想到,品牌成立二十年,其中“创新的部分”是否已经跟不上客户的需求了呢?

另一个问题在于,品牌的母体两友乃是赛松集团的一员,因为从赛松那里继承了主观经验直觉的企业文化,使得员工只能跟随上司和前辈的脚步成长,整个公司弥漫着“经验至上主义”的风气。

由于缺乏积累工作能力和知识的机制,一旦负责人离去,就不得不重新培养能力。

再这样下去,根本无法适应如今变幻莫测的商业环境。

松井忠三的解决策略就是建立机制。他认为必须创建无印良品的业务规范书,将所有业务规范彻底可视化,才是从谷底翻身的最好方法。他也照此想法做出了业务规范可视化的变革行动。

创建了业务规范的第二年,即二00二年,无印良品就实现了扭亏为盈。二00五年的营业额达到了一千四百零一亿日元,打破了往年的记录。在松井忠三担任社长的最后一年,亦即二00七年度,已经连续三年打破营业额记录,获得了总营业额一千六百二十亿日元。

松井忠三也因此断言:要想有“优良绩效”不要试图“改变员工”,而是要“创造机制”。

由于一人一世界,一人一主张,一人一方法,以人为主体的工作方法很难复制和推广,而以事为主体的工作规范,对工作的程序、方法、标准、流程均建立了细节而量化的管理标准,极易被复制和推广。

就拿大家熟悉的肯德基与麦当劳和中式餐饮做比较,为什么全世界不同地方的肯德基与麦当劳的汉堡口味与店内服务是稳定与一致的?而中餐馆的包子却百样店百种味?差别就在于对业务活动的程序、方法、标准、流程等输入输出的细节量化上。前者量化到谁做都是一个结果,后者则是不同的人会做出不同的特色,甚至同一个人做,今天做的和明天做的都不一定一样。

所以,要让一个人最终在任何一个岗位都能实现高绩效,不是首先依赖于通过考核而改变、引导或激励人,而是要通过组织设计和工作规范等这些机制的塑造,进而夯实让人产生高绩效的运营基础。

除了上述所讲的组织设计和工作规范,绩效管理的第二个运营基础又是什么呢?是战略规划与战略澄清

战略规划与战略澄清

绩效管理最有价值的地方就是驱动企业战略的实现,如果不能达到这个目的,企业推行绩效管理最终的价值是极其有限的,不推也罢。这也必然要求企业在推动绩效管理之前先解决一个战略规划与战略澄清的先决条件。道理很简单,如果企业连战略规划都没有,那绩效管理的设计与推动到底是为了什么呢?显然就没有了方向也失去了意义。

那么如何理解战略规划,又怎么做好战略澄清呢?

万科的缔造者王石曾经讲过:“一个企业成熟与否,实际上可以通过介绍时间的长短来判断,这有点类似女士们的裙子效应:裙子越短,越引人注意。”他给出的建议是:你最好能够用6秒钟介绍完你的公司。关于战略,我们的建议也是,最好能够在60秒之内,用一句话说清楚。

如何能够在60秒钟内用一句话说清楚公司的战略?这就需要你深入思考并回到三个基本的战略命题:“我是谁”“到哪去”和“如何去”。

华为在创业10周年之际,出台了《华为基本法》,该法的第一条就用一句话清晰概括了华为的战略:“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想。”(去哪里)“为了使华为成为世界一流的设备供应商”(我是谁/去哪里)“我们将永不进入信息服务业”(用我不是谁来更加清晰回答我是谁)“我们是以优异的产品,可靠的质量,优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。”(如何去)

有了战略,就如联想创始人柳传志所讲的那样,一个团队就会开始从“懵着打”升级到“瞄准打”。有了清晰的战略,才能有伟大的组织,战略决定组织,组织跟随战略。也如德鲁克所说的:组织中所有的人的意志、行为都必然指向一个战略结果。如何让大家都指向一个结果,那就必须在上下之间首先建立起对共同目标的共识。

可是,就如哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰所说的:“不幸的是,许多高层主管恰恰就像没有地图的将军,当他们试图实施自己的战略时,往往没有向员工详细说明‘应该做什么’和‘为什么要做的事很重要’”。由于缺乏更清晰,更详尽的信息,很多公司在执行战略的过程中败走麦城也就不足为奇了。

上述罗伯特·卡普兰教授的一番话也就意味着,公司有了战略规划,还要进行战略澄清。比如刚刚举的华为的例子:“我们是以优异的产品,可靠的质量,优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。”如果仅仅这样描述,战略规划是落不了地的,只有对什么是优异的产品,什么是可靠的质量,做到怎么样才算是有效的服务,进行进一步的细化,明确行动策略和结果指标,并达成了上下级之间的共识之后,才有让战略规划落地的基础。而这个进一步的动作,就叫战略澄清。

平衡记分卡是最好的战略澄清工具

战略澄清最好的工具迄今为止,我所接触到的当属哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰的“平衡记分卡”。平衡记分卡简单实用,被《哈佛商业评论》评为“75年来最实用的管理工具。”

作为财务会计学院教授,卡普兰痛恨凭借单一的财务指标来评价企业,他提出需要从更面向未来的、更面向长期的、更面向驱动因素等非财务指标来评价企业和管理企业,即企业需要有效平衡这四个层面:财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面。

这四个层面由一条因果关系链串了起来,逻辑其实很简单:企业必须要有好的财务表现,但是其前提是要让客户购买和满意;而让客户购买和满意的前提是要有卓越的运营;要有卓越的运营,就必须要有学习和发展来保证员工胜任。

因此,平衡记分卡这个工具就是希望企业能够做好以下四大平衡:

平衡财务指标和非财务指标。财务指标反映的是已经发生的过去,财务指标计量的仅仅是有形资产。而非财务指标才能反映出未来,并且在数字化时代,无形资产才是战略制胜的关键。

基于此,第二个平衡就是“结果”和“驱动因素”之间的平衡。财务指标是经营“结果”,非财务指标往往就是达成“结果”的“驱动因素”,因此要厘清诸多指标之间的因果逻辑关系。

平衡领先指标与滞后指标。财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

如此,企业就可以很好平衡长期目标和短期目标了,一直脚在现在,另一只脚在未来。

如何运用“平衡记分卡”这个战略工具实现对战略规划的澄清,并因此将公司目标层层分解落实到各部门和岗位,我在下周三即(12月27日晚上20:00)再和大家详细讲述,欢迎大家到时收听。

我在研究平衡计分卡的时候,发现它也非常适合个人的职业规划与发展,最终将自己锤炼成职场精英。

比如在财务指标维度,你给自己设立的目标是:四十周岁之前,成为大型上市公司的人力资源总监,年薪至少达到50万。

如何达到上述这个财务目标,你马上要构思并达成第二个维度目标,比如达到100%的外界认可度,建立可靠的职场品牌。这个外界人员的构成,理应包括你所在单位、朋友、有工作联系的相关机构、甚至亲属。当然,外界不可能凭空对你100%的认可,你一定要有过硬的人品和技能,这好比是平衡记分卡的第三层指标,卓越的运营。过硬的人品,如诚信、担当、包容、利他等等;而过硬的技能如战略规划、人才规划、组织设计、薪酬设计等,一定要让自己成为这些领域具有话语权的专家。

但是,不是每个人天生就可以成为专家的,甚至在人品方面也要不断地修炼和精进,这就要你做好学习和成长的目标,也就进入了平衡记分卡的第四层次,学习与成长。一个人不是乱学习就能成长的,要在定位好自己,并确立了明确目标的前提下,有选择性地学习,并将学到的东西加以应用到实际中的时候,学习的投资才会有效果。

如果你的职业规划真能按照平衡记分卡的逻辑去设计财务目标、客户目标、运营目标乃至学习与成长目标,你的人生一定会收获不一样的精彩。

当然,今晚与大家分享这段职场规划,不是期望和大家探讨职业生涯管理,而是让大家更好的理解平衡记分卡及内在的逻辑,进而用好平衡记分卡的工具做好战略规划与澄清。

绩效管理是破解企业战略执行难的有效工具

知名战略专家王成在其著作《战略罗盘》中认为,导致企业战略执行出现问题的主要有六大原因:

1、公司没有战略

2、公司有战略,但战略没有清晰的描述

3、公司有战略,也得到了清晰的描述,但不是一个好战略

4、公司有好战略,但没有充分的行动分解

5、公司的好战略进行了行动分解,但是缺乏资源和能力

6、公司的好战略有行动,资源和能力保障,但是没有反馈激励机制

王成对战略得不到执行的这6大原因总结,是相当到位的,而要解决这战略执行难的问题,企业必须要重视绩效管理的设计和推动执行,有了绩效管理的系统支持,实现对企业战略的行动分解,并在员工实现目标的过程中给到员工以充分的资源和能力,包括反馈与激励机制也都能及时到位的话,这样,战略的实现在企业就不是一个梦想了。

企业推动绩效管理的目的,最终一定要落实到保证每个部门每个岗位都能完成企业共同的战略目标层面上来,如果不能实现这个目的,绩效管理在企业的推进就失去了意义。

当然,通过绩效管理让员工和部门实现企业共同的战略目标,这里要通盘考虑两个因素:一个是内在因素;一个是外在因素。

内在因素在于员工的工作意愿和工作能力。在绩效管理系统中,主管要和员工建立常态化的沟通机制,比如在绩效规划环节,通过沟通,上级和员工达成做什么、做到什么程度、如何做、需要什么资源支持、会得到什么考核等方面的共识;在过程管控环节,上级通过沟通和工作检查,及时发现员工问题和能力不足,并能快速反应进行必要的支持和提醒,同时也鼓励员工的正向行为,补强正能量,将问题消灭在萌芽状态;在考核分析环节,主管能就目标和实际结果之间,和员工充分沟通,知道产生差异的原因,超出目标,如何强化;未达目标,如何改善,这样,将快速提升员工能力,让员工从不行到行,从行到优秀转变;在激励改善环节,如果员工未达目标,一定要有相应的问责机制。工作的成败,要能直接反映到员工的分配上,干得好一定多得,干不好一定少拿。从而激励员工去除惰性,真正愿意去为之投入做好工作。而员工投入做好工作本身,就是不断地累积自身职业经验,增强自身竞争力的过程。工作本身对人的回报一定在于两方面:浅层和深层。浅层方面就是物质利益的回报;深层方面就是工作经验和能力的积累。而这点又决定了未来的工作机会,工作平台和工作收入。所以,工作不是为别人干,而归根结底是为自己干,为自己的将来干。

总之,透过绩效管理的四大环节:绩效规划、过程管控、分析考核、激励改善(这里要重申的是,只有这四大环节所构成的一个运作闭环,才是绩效管理。考核评分仅仅是绩效管理的必要组成,而不是绩效管理),会明显的激励员工意愿和提升工作能力。工作意愿和工作能力,这是员工在岗位最终能否出绩效的内在因素,是重要的内因。

但同时,我们也要关注影响绩效产生的外在因素,这个外在因素,最集中关联的又在两个:

一个是组织设计和工作规范。如果设计的组织是以职能为中心而非以市场和用户为中心的,必定会产生各自为政,只扫门前雪,不管他人瓦上霜的状况。如果工作得不到相关联部门和岗位的协作,结果自然是不理想的。工作规范的核心在于清晰岗位职责,标准和流程,如果这些都是模糊的,相应的,必然也会造成绩效达成的随意及模糊。

一个是战略规划和战略澄清。如果这两者是模糊的,势必产生瞎干盲干的现象。一个人或部门连工作方向都摸不清楚,再用力,干得再辛苦都是毫无价值的。

所以,今天晚上我们谈绩效管理的问题,首先一定要跳脱绩效管理本身。就绩效管理谈绩效管理,往往一叶障目,不见森林。只有将绩效管理的指向,也就是目的厘清,并清楚绩效管理运行的两个先决基础条件:组织设计与工作规范;战略规划与战略澄清,我们才能做到运筹帷幄而决胜绩效。


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