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[原创] 面对90后,光靠管理是远远不够的 [复制链接]

管理员

大神

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发表于 2018-2-11 15:26:19 |显示全部楼层

终于挺到晚上十点下班,郭婧疲惫地将公司的门锁好,长出一口气对爱人说,“明天继续招人,高薪诚聘!”说句公道话,郭婧给员工的薪水,与同行业相比,绝对算高薪。可是让人不理解的是,招聘来的员工根本没有90后该有的激情,而且还明确表态,我不想拿提成,我家不差钱。弄得郭婧很恼火,一气之下,将这些90后全部辞掉。“管理你们,还不如我亲自干活儿。”生气归生气,人还是要招的,别人家的员工咋都生龙活虎的,我给的薪水也不低,问题出在哪了呢?


管理梦想

想要保持90后的激情,就要善用“激励因素”,通过直接满足使员工获得内在激励。90后不缺乏激情,他们最大的优点和最大的缺点都于此,而这一切恰恰是因为他们心中有梦。与之前所有代际相比,90后的梦想更加清晰。随机问任何一个90后,他们都可以马上告诉你他的梦想是什么。虽然这些梦想有时显得不那么符合实际,但这并不影响他们从中不断地获取努力。对他们来说,梦想已不仅仅是青春的装饰品,而是生活的必需品。

另外,90后与前辈之间的另一个重要区别是梦想的自主性。

梦想的自主性决定着激情的特征。如果梦想源于被动地承载他人的期望,那么这样的梦想在早期必然会以外驱力的形式存在,并且一定会去努力迎合那个时代的基本价值观,这类激情的特征是,爆发力不强但比较持久。而由于90后的梦想完全源于他们内心的自我期望,因此会表现为一种强烈的内驱力,并且只与个人兴趣有关,而几乎不受社会价值观的束缚。由此产生的激情爆发力强但不稳定,很有可能随着兴趣点的转移而迅速衰退。

激励90后的核心,不在如何激发,而在如何保持。这就要求管理者能够将年轻员工的梦想与组织梦想有机地联系起来,并形成统一的目标。创造一种环境,促使他们的内驱力得以充分发挥、持续释放,并在不断获得个人成就感的同时帮助组织实现目标。

A公司刚刚成立两年,一位清华大学毕业生前来应聘,许多人认为录用这样一位员工是一个冒险的决定,因为这个年轻人在面试时就明确表示,他未来的梦想是自主创业。一些管理者担心,我们辛苦培养他以后,他却飞走了。

而决定录用的总经理很坚决。对现在的年轻人来说,最重要的是让他们发现工作的价值,如果这一点解决不了,资质再好的员工对公司的贡献也会非常有限。

我觉得,有明确的创业目标反而是好事,因为他已经找到了工作的价值所在。公司给他提供一个系统学习和经验积累的平台,他回报给我们的是自动自发、有创造力的工作……一个人对组织的贡献不仅仅体现在服务期的长短上,如果一个员工能为企业全身心地工作3年,那么他所创造的价值一定比那些普通员工工作5年甚至10年的贡献还要多。

因此,面对90后,管理者需要改变的是,从帮助下属设定目标,转变为发掘员工的内在梦想,并引导他们将其转化为与组织相一致的目标。从设定到引导的转变,同样反映着权威的更迭。管理者应该明白,我们已不再拥有决定年轻人未来的权力,但是我们可以帮助他们更好地实现梦想。


参与是最大的认可

对90后的第二种有效激励手段就是让他们获得一种参与感。参与体现的是一种认可,而认可对于90后员工尤为重要。如果说梦想和目标决定着他们的长期绩效表现,那么认可就是提升短期绩效的最重要的动力。

认可反映的更深层的心理需求是一种被需要的感觉,对别人的需要可以产生安全感,而被人需要可以产生成就感。在组织中,虽然90后资历最浅,但是他们无时无刻不在渴望被关注,渴望找到这种被需要的感觉。而满足他们的最佳途径就是让他们参与到管理过程之中。

参与的方式有很多种,首先可以给他们一定的话语权。与其让年轻人通过微博、论坛等非正式渠道不加约束地发表对公司的意见,还不如主动给他们提供一条畅所欲言的途径。你可以邀请新员工列席公司的各种会议,并在最后留出10分钟听取他们的意见。也许他们并不能提出特别有针对性的建议,但是他们可以提供一个全新的视角,帮助组织换一种方式思考问题。

你还可以将他们组织到一起,进行一些专项的讨论。尤其是那些与“新”有关的内容,比如,公司将要出台新的政策,正在研发的新产品、新的市场策略和推广方案等。90后特有的敏感度一定可以帮到组织。

管理者要多为他们创造与高层沟通的机会。90后与年长的员工不同,他们并不惧怕领导,相反很愿意与领导多接触。一方面,他们渴望从这些成功人士身上多学到一些东西,另一方面,也不放弃任何争取资源的机会。“总裁午餐”就是一种很好的方式,每周或每月由公司挑选一些表现优异的员工与公司领导共进午餐,作为对他们的一种激励。这种方式对90后来说会更有效。

此外,要多为90后创造在组织内表现的机会。笔者曾参加过一些公司的年会,令我印象深刻的不是那些如春晚般的大制作,也并非多达百桌的盛宴大餐,而是在一家公司年会上看到的一个环节。

通常,各个公司的年会流程都大同小异,从领导的年度报告,到各种奖励颁发,之后是文艺演出和聚餐。而这家公司年会的一个亮点是,以部门为单位,让所有员工上台,每人用一分钟来描述自己一年来的进步。在发言过程中,年长员工们普遍表达得很周全,但少不了套话和感谢之词,而90后的表达要直接得多,你能看到他们的紧张和兴奋,你能同时听到他们对自己不加掩饰的表扬和真诚深刻的批评。在很多人把当众表达当作一种负担的时候,90后已把它看作一次重要的自我展示、增进沟通的机会。

“参与”还可作为一个好的雇主品牌定位,用以创造一个更适合90后员工的组织环境。与以“成长”和“成就”为核心的雇主品牌定位相比,“参与”可能会更符合90后的口味,因为这是他们需要并且最难获得的。

在这样的定位之下,你需要给予的并非实在的“权力”,而是一种表达的“权利”,让他们能够发出声音,受到重视,看到成果。参与程度越高,他们融入组织的速度就越快;意见越受重视,他们愿意承担职责的意愿就越强;不断看到成果,就是对他们最好的激励。


“弹性”奖励

曾结识一位90后销售顾问,入职不到一年便成为公司的季度销售冠军。公司总经理亲自为他颁发了奖金,结果这位90后说,“经理,红包我不要了,能换成弹性上班吗?”总经理特别不理解,生气地说,这是一个组织,要有组织纪律,有功就要奖,有过就要罚。你怎么能和我谈条件呢?

结果这个90后第二天没有上班,第三天也没到,到了第五天,总经理气急败坏,给这位90后打电话,本想怒斥一番,结果这位90后竟然将手机关掉。总经理开始由生气变为担心,害怕员工会出什么事情。结果在两周之后,终于拨通了90后员工的电话。原来这位员工就是想“教训”一下这位经理,想得到经理的道歉,哪怕因为旷工而被辞退。

90后对于自主的需求比任何一代都强烈得多,他们希望自己掌握自己的时间和空间。如果管理者注意并接受这一点,就很容易通过这个特点找到一系列的激励方法。我们要做的就是把“弹性”变成一种特权,而只有表现优秀的员工才能享有这种特权。

比如工作时间和工作地点,有一些超前的销售团队规定:季度销售冠军可以享受半年的“全面弹性工作计划”,包括自己选择办公地点和工作时间,你可以每天在咖啡馆办公,你也可以白天休息,晚上工作,之前的工作业绩证明你有超越指标完成工作的能力,因此组织给你足够大的自我管理空间。只要你能一直保持业绩水平,就可以持续地享受这种特权。

对于组织来说,这样的改变并没有投入成本,但受益的员工却感觉是增加了一项福利,其实从“全面薪酬”的角度看,这部分特权的确构成了非货币化外在薪酬的一部分,而直接起到了激励作用。

可能会有管理者提出不同意见,认为这种方式会产生很大的副作用,它会损害制度的统一性,使对其他员工的管理变得更加困难。然而,面对90后员工,个性管理终将变成一个不可逆转的趋势。因此,有关个性管理的各种尝试都是有必要的,只是要注意同时兼顾员工群体的两端并保持奖罚的平衡。

在传统的激励模式下,对于明星员工、普通员工和后进员工通常只在薪酬上加以区分对待。然而,相信许多管理者早已意识到这一点,单纯的薪酬激励对90后的作用已经非常小,与之形成鲜明对比的是他们对于“自我”的渴求。以“弹性”为核心重新规划员工的激励机制,比如明星员工充分享有自主权,包括工作时间和工作地点;完成业绩的普通员工享受部分自主权,包括弹性工作时间和外出免报备等;完不成任务的后进员工暂时受到公司较多的制约。

将“个性”、“自主”、“弹性”等像制度一样明确出来,给予不同员工以不同的自主权限,其根本的目的就是建立一条畅通的管道,让员工在自我选择中实现自我激励。


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