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[原创] 用“反人性”的培训,激发他们成为“个体控” [复制链接]

管理员

大神

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发表于 2018-4-8 14:04:35 |显示全部楼层

成立于2009年的洋码头,是国内的一家海外购物平台,满足了中国消费者不出国门就能购买全球商品的需求。

洋码头主要有两种运营模式——C2C和B2C。

C2C模式是通过拓展个人买手来对接用户需求;

B2C模式则是用户通过洋码头直接连接到国外的线下门店。

2013年,“洋码头”移动端APP上线,拥有“扫货直播”“聚洋货”“社区”等多个热门频道。

面对不确定的未来,找寻优势是关键。洋码头尝试从根源出发,发掘推动企业前行的源头——人才的力量,将点滴学习发展成果汇聚成人才的个体品牌。正如洋码头培训经理柴剑青所言:“‘品牌’是洋码头人才健康成长和企业砥砺前行的不二法门。”

正因此,为了全力激发“人”的力量,洋码头效仿阿里巴巴,采用人力资源三支柱模式。其中,柴剑青所在的OD部门负责洋码头的培训、人才发展、企业文化构造和文化价值观的传输。

打造个人品牌

“原来,你是就是洋码头的那个XXX”

对于人才培养理念,柴剑青认为,洋码头最大的特色就在于,通过培训、人才发展和文化构建,让员工养成自己的个体品牌,使其个人标签从“噢,你是洋码头的”转变为“啊,原来你就是洋码头的那个XXX”。

个体品牌的养成,能让员工意识到,在洋码头,工作或许有时会累,工资可能并不算多,但是可以通过丰富日后所需的各项技能,逐步成长为超级个体。

用“反人性”的培训激发人性

为了促成员工的个体品牌,洋码头对培训也做了清晰的界定:不单单教授知识,更要为公司和员工双层面提供培训咨询服务。

“从某种程度讲,培训是一个反人性的动作,它是在强制性要求员工学这学那。而人都有逆反心理,强求的学习效果肯定不佳。但如果企业能够为员工清晰地描述出他的未来,在双方都对其未来发展做出认可以后,事情就会变得明朗了。”柴剑青介绍,洋码头就是这样,将可实现的预设未来与员工现状做比对,通过OD部门的咨询分析,找出员工存在的问题,从而安排有针对性的成长培训。

洋码头的员工人数不算多,OD部门会与每一位员工做深度沟通,了解其更深层次的需求,并激发出他们真正想要的是什么。最终,通过定制化培训,打造员工的个人品牌,实现个体价值。

吃苦耐劳+创造力

电商业作为新兴产业,近些年发展势头迅猛。与此相对的,是巨大的人才流动。也正是基于作为独角兽企业快节奏的发展步伐,洋码头对于人才的要求,以及人才培养的着力点有二。

吃苦耐劳

在洋码头内部,员工之间不会以小伙伴或同事相称,而是互相称对方为“战友”。这是洋码头从“新人训三部曲”开始,就逐步构建的一种文化。一起“趟过河、练过兵”,才能建立起最深的情谊、打赢最硬的仗。

新人训三部曲

第一曲是文化训,即企业文化的宣导和价值观的传送。

第二曲是拓展训,加深团队凝聚力和快速融入团体的效率。其中一课是军训,新员工同吃同住,一起爬山、看日出,逐步产生一种情怀,打破作为新人的生涩感和隔阂。同时,也可减少日后各部门之间的沟通成本。

第三曲是在岗训,即在新员工回到自己的团队之后,为其安排一些非专业内容的任务,以加深新员工对企业的认知,如了解跨部门的某一岗位职责等。

创造力

电商领域中,不管是前端还是后端,任何工作都直接指向用户体验,而创造性正是用户体验的活力源泉。

“每一位用户都有其区别于他人的特质,就单个用户而言,他们的行为、思维习惯也在不断改变。老一套的方法无法持续沿用,只有依靠创造力才能尊‘用户体验’为王。”柴剑青表示,洋码头会在一些具体的培训课程中,弥补员工的创造力缺陷。

如邀请一些行业大咖分享,或是为员工提供关于结构化思维、金字塔原理等方面的培训,丰富员工业务外的培训需求。

“要结果,有担当,用户至上”

就像很多互联网企业一样,洋码头的企业文化只有简单精炼的三句话——“要结果,有担当,用户至上”。

“要结果”

这是一切工作以“结果优先”为原则。商业领域的任何一家公司,都只有一个目的——盈利并长久发展。这是第一结果。其他端口的结果,比如客服满意度达99%,前端吸引百万用户等,都为第一结果服务。

“有担当”

其中包含三层含义:永远不说不知道;永远不说没办法;说话先说结果。

洋码头认为,对于不知道的事,可以去问、去学,一旦说了不知道,就是对自己做了心理否定;没办法其实是一种推脱,没有办法可以去找办法;先说结果,则是为了提高员工之间的工作效率。

“用户至上”

“用户至上”这是互联网时代的真理。

在文化落地方面,洋码头也以员工为核心,坚信将文化落到实处才是最重要的。贴在墙上的文化,员工或许表面上会认可。但他们心里想的,还是实打实的“收益”:每月工资按时发、年底有双薪、少加班等等。

基于此,OD部门可发挥的空间很大:员工想要准时下班,可以安排时间管理、效率提升的课程;要多挣钱,就先培养其面向未来的技能,成就他们日后的飞黄腾达。

精打细磨培训品牌

内外兼顾、有的放矢

企业要打造人才的个体品牌,OD部门同样也要打造自己的培训品牌。造就一个品牌,除了理念、方向的精准,还需日复一日对产品进行精细地打磨。

在具体实施培训行为时,洋码头实施“4+1”的培训模式和“3+3”的课程设计思路。为了调动员工的学习积极性,OD部门还尝试适度营销,对培训内容进行包装推广,让产品卖点诱人、品质可靠。

“4+1” 内外兼顾

洋码头的培训模式,分对内和对外两种,“4+1”共同覆盖学习发展的各个环节。

对内培训——新员工+专业训+高管领导力+分享类课程

对内包含四个模块:一是新员工入职训;二是专业训,涉及一些通用能力的课程,如结构化思维、市场营销、数据分析等;三是针对高管的领导力课程;四是分享类课程,洋码头会不定期邀请一些竞争对手或行业大咖,讲授电商领域的最新理念或前沿技术,避免闭门造车导致的狭隘思维。

对外培训——买手

对外培训针对洋码头产业链上的一个群体——买手,通过硬性、有效的技能方法输出,让买手自然而然对洋码头这一品牌产生依赖性。对外培训都是通过线上的微信端口进行,通过直播或动画等多样化的形式,输出一些关于行业政策、营销技巧、数据分析、指标、产品等方面的e-Learning课程。

接下来,洋码头还计划对买手进行五级进阶体系的设计,用积分制对买手进行层级划分,每一层级在可学习的课程方面都做了规定,以形成全球性的学习成长社群。

“3+3” 有的放矢

切合业务场景、精致和即学即用,是洋码头在课程设计方面所遵循的逻辑。而具体的课程框架,也围绕三个方面进行设计:

40%关于“为什么要做这件事”;

20%围绕“做了之后能得到什么”;

还有40%聚焦“到底应该怎么做”。

这就是洋码头内容产出的“3+3”原则。

花大量篇幅去呈现“为什么”,是想让员工了解,该课程不仅可以帮助他们缩短工作时间,提高效益,还能为其日后发展提供什么样的帮助。明晰了课程的意义和价值,再结合实际业务场景,培训效果更佳。

值得一提的是,洋码头所考量的培训效果,不光参考学员满意度,更取决于员工是否在实际工作中对培训内容加以应用。

如何检验效果?OD部门的方法简单而直接,就是一个字——“跟”。柴剑青认为,培训是要改变学员原有的思维方式,这对于成人学习来说很难。“跟”不单单是培训部门要做的,也要发动学员所在部门领导的力量,双管齐下促成行为改变。

比如,在结构化思维课程中,有部分内容是关于写邮件。OD部门会根据学员的邮件,判别他们是否应用了结构化思维的框架。

再如,对于客服质量,OD部门也会实际查看客服人员是否将课程中的话术逻辑,切实应用于工作中,客户体验度是否有提高等。

营造学习氛围,适度“标题党”

“酒香也怕巷子深”,优质的培训产品,也需要通过适度包装、宣传与营销,扩大产品的影响力,同时促进企业内部学习氛围的产生。

针对一些营销类课程,洋码头的OD部门推出“40分钟get到三个营销点,让你有更多时间打‘农药’”等宣传语,适当做做标题党,先把员工吸引过来。之后,再输出课程理念和干货方法,印证产品的卖点。

总而言之,应主动出击,营造学习氛围。

未来,无所畏惧

以“改变”应万变

“唯一不变的就是变”已经成为尽人皆知的常识。面向未来,柴剑青认为,独角兽企业或许面临着更多困境,因为说不清、道不明,也因为没有成熟的范本和先例。然而,困难也好、挑战也罢,既已成为独角兽,便无惧未来。

人才培养与个人品牌衔接

90后、95后员工的不断增多,给很多企业带来了成长压力。独角兽公司亦是如此。柴剑青表示,这部分员工的核心需求很难把控。如何将人才培养与个人品牌塑造做好衔接,就显得更为重要。

以前,将培训与升职、加薪挂钩了,就能在很大程度上调动员工的积极性。但对于这部分90、95后来说,这些并不是他们真正关心的,他们关注的是个体价值、个人感受。如何帮助他们完成目标?洋码头尝试利用个人品牌宣传,引发他们的培训欲望。当然,因为需求的差异性,这种方式也并非对每个人都适用。

外在买手的学习需求难精准,这也是一大压力。对外课程的输出,是否真正适用于国外买手?

目前,洋码头只能依靠数据去分析和了解他们的需求。然而,现实存在的物理距离、区域的划分,也会导致各类问题。现在,OD团队尝试与运营团队达成共识,通过他们与买手频繁的沟通,通过蛛丝马迹了解他们的需求,却也难保需求的准确度。

看不清、看不到是最大的难点

“看不清未来是洋码头在学习发展方面最大的困难与挑战。”未来的电商领域,未来的培训会是怎样,谁都无法预测。

VR/AR等新技术层出不穷,这些技术在学习领域的应用,却没有系统化的指引和现成的教材。很多新事物产生于一瞬间,就像产品经理这个岗位,不知不觉间就随着互联网行业的兴起“冒”了出来。

任何一家企业的培训者,都不是站在行业的最顶层,看不清、看不到是最大的困难。能看清远方的,恰恰是CEO、CTO等顶层管理者,然而,他们看到的行业趋势中,却不涉及培训层面。

柴剑青认为,培训从业人士能做的,就是不断与CEO进行沟通与碰撞,从他们描绘的未来中,勾画出未来的用户——培训学员,为他们做用户画像,勾勒出他们需要具备的能力,绘制出基于未来的能力模型。

“这其实是一个很大的命题。因为无时无刻不在发生变化,我们只能慢慢摸索、规划。”柴剑青说。

引爆社群力量

提及未来目标,除了要将“打造员工的个人品牌”这一点做精、做深之外,社群运营是洋码头的另一重点。

对内,为有相同需求的人建立社群。社群中不仅有PGC内容,甚至有UGC产出,让用户自行抛出并解决问题。洋码头只为他们提供平台、环境和所需资源。

对外,不同国家的买手之间是否会有衔接?他们会通过哪种媒介进行衔接?培训不失为一种良好的渠道。基于相同的培训需求,通过社群,将世界各地的买手连接起来。不管他们未来身在何处,至少曾因洋码头的培训“在一起”过,这也会成为洋码头品牌的隐形资产,助推洋码头在独角兽之路上砥砺前行。


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