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[原创] 死磕入职培训,让销售新人尽快上手 [复制链接]

管理员

大神

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发表于 2018-5-14 15:36:35 |显示全部楼层

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甄选正确的销售人员是企业组建销售团队的第一步。销售人员入职后,接下来的问题就是如何让销售人员快速上手。一些企业管理者认为,既然选择的销售人员都有销 售经验,人选对了,在干中学、学中干,自然成长就能做出业绩。于是乎,企业管理者丢给销售人员一本产品手册或是一个网址,新人经过粗略学习后,就迅速上岗 了。

事实证明,企业若没有一套精细的新人上手培训流程会产生很多问题。

有调查显示,销售人员离职率的第一个高点就在其入职后第六至七个星期,究其原因,仅经粗略培训的新人工作后,遇到的各种难题,如沟通管理机制不到位,员工就像一个不会游泳的人被丢进游泳池,要不挣扎,要不沉底……

较高的离职率一方面造成单位的招聘成本损失,而且不懂销售方法的销售人员,在工作中很可能已经错失数条企业销售线索。

我本人曾经供职北美商务智能(BI)软件公司的Business Object,其90天入职培训流程给我留下的印象可谓“刻骨铭心”,成为我日后多次赢得全球Top Sales的基础。在BO经历入职培训的经过及感受,背后传达的是世界优秀企业精细化的销售人员培训流程。

这其实对国内企业如何让销售新人快速上手、降低销售人员离职率、壮大销售团队具有借鉴意义。

让菜鸟第一天把脸丢光

BO公司经过层层筛选,在百余名候选者最终仅选拔出我和另一个销售人员。公司并未安排我俩立刻投入销售工作,而是开始了系统化的人员培养机制,而让培养员工融入感是培训的第一步。

来到陌生环境的第一天,销售团队领导介绍新人的方式格外特别,领导要求我来讲述“一件自己经历过的最尴尬的事”。通过这种奇葩的方式,快速消除了我和同事间的陌生感,让我们团队成员成功破冰。

另外,按照BO公司的培训机制,入职第一天导师会请新人吃饭,在饭局中,导师并未谈及任何关于工作的问题,而以彼此家庭背景、居住情况、生活困惑等问题为主。

导师了解到我对自己的英文格外担心时,导师说,团队中的一个十分优秀员工来自墨西哥,而他同样有着蹩脚的英语……这些话让我信心倍增,并迅速拉近了与导师的关系。

五星级酒店里的魔鬼特训

很快,我开始了长达90天培训。

由于前四天的新人培训选址在美丽长滩的一家五星级酒店,我与一起进入公司的哥们儿难掩兴奋,想着这将是一次美妙的长途旅行。而在第一天经过短暂的狂欢后,从第二天起,我们每个新人都进入到了高强度的培训工作。

每一个销售新人被分配一位销售顾问和一位销售经理,采取二对一的培训方式。接受培训的新人被分成若干个小组,每个小组选择一个BO真实的销售案例,白天新人接受销售技巧培训后,晚上结合BO真实案例进行分析学习,第二天各小组派出代表公开展现小组成果,由其他小组的导师评定并打分。

值得一提的是,培训课堂中大部分时间都是新人通过Role playing(角色扮演)来学习真实的销售案例、使用真实的话术。

第四天是整个团队成果的大PK,这四天新人培训成果、导师评分等整体表现,都交由销售经理,分数与绩效考核挂钩,并以奖金的方式提供激励。

对我来说,这是我永生难忘的一段培训经历。魔鬼式的培训加上我当时蹩脚的英语让我甚至一晚只能睡三个小时。现在回忆起来高压之下我的成长也很快,许多销售技巧逐渐捋出头绪。

总结BO这四天特训,与国内企业有诸多不一样的地方:

第一,BO在整个销售流程的培训中,将顾问式或解决方案式的销售流程嵌到新人真实实践中;

第二,所有培训资料和案例、销售话术,全是BO产品及解决方案的真实案例,通过新人的“Role playing”在真实销售场景中学习,从而培训事半功倍;

第三,注意新人亲自“动手”能力,经过白天的销售技巧培训后,小组要经过完全讨论,团队集思广益后最终形成一整套典型销售方案,个人在压力之下全身心投入,学习潜力释放。

BO在新人培训上的费用、精力投入很大,如培训期间所有员工住五星级宾馆,数十位销售经理和顾问的全程指导,可见其对销售新人培训的重视程度。

从充满人性化的团队自我介绍、导师与新人畅聊生活的午餐,真实销售案例的“角色扮演”、培训过程中的奖金激励机制,处处体现出公司在新人培养方面的精细化运作。

导师机制成为新人的指路明灯

在培训的前三个星期,我完成了销售方法和销售流程的熟悉工作。

第四个星期我开始关键销售技能的学习。由于已经被分配了销售区域,我可通过BO的CRM学习销售预测的方法,并学习如何制定区域计划,并开始执行。

第五到十二个星期,我则开始了解公司整个的销售运营的节奏,然后在此基础下,养成和形成自己一套高效的运营节奏。

90天的培训接近尾声的时候,销售新人要基于自己学习情况做一个PDP(Professional Develop Plan),描述自己的能力发展情况,并希望公司提供关于提升自身能力的具体帮助。

在长达90天精细化的销售培训体系中,BO实行明确的导师机制。公司安排一位资深同事担任销售新人的导师,该导师在其工作中协助我学习及适应,扮演传道、授业、解惑的角色。

时至今日,我仍能记起和导师的一次对话:

那是我在BO工作的第二个月,有次导师找到我说,已经有两名客户因为我蹩脚的英语投诉了我,并要求更换销售代表。

当时我听后心里咯噔了一下,因为这要是发生在国内,上级对下属讲出这些话恐怕意味着他可能被炒掉。

导师接下来的做法让我十分意外,导师先是肯定了我的工作能力,并让我去自主选一些商务英语的培训课程,由公司承担费用……

我十分感激导师的信任及帮助,更加在工作中奋发图强,迫切在工作中证明自己。

阿里华为活学活用的“分享”机制

BO公司的新人培训机制不是个例,纵观世界级企业,固定一套标准的新人培训机制必不可少。

阿里巴巴新人入职后在杭州进行为期30天的集训,严格的竞争机制使得新人培训经历是高强度的学习过程。

而华为的新人需要经过长达半年、六个阶段的魔鬼培训,细致到每月、每周甚至每天,以时间的维度进行培训细分。每个阶段新人要做什么、如何评估、如何指导都有精细化安排。

回顾国内的一些企业,销售经理往往沦落成大销售的角色,这让老板头疼不已。因为他们不知道如何去管理和带领销售团队,在销售人员遇到难题时,担心销售机会的浪费,干脆直接“替”销售新人去见客户,帮助其完成销售任务。

更有甚者,一些“大销售”视销售新人为竞争对手,担心新人抢自己的客户,招聘只招来不如自己的“小绵羊”以保持自身在公司中的地位。如此,“不习水性”的新人无法在“游泳池”中生存,“独性”的销售团队文化让企业规模化发展难上加难。

“分享”在阿里巴巴企业文化中具有很高的分量,分享文化和价值观让新老员工紧紧扣在一起,互帮互助的精神让新人快速成长,从而销售经理乃至整个团队都快速增长。因此,分享文化也是企业新人的培训机制中不可忽略的重要组成部分。

总的来说,精细化的企业销售培训体系,是每一个有鸿鹄之志企业在成立之初就必须固化下来的,高效精细的销售培训过程,是新人快速上手,降低离职率,提高企业团队战斗力的重要一环。

导师机制、竞争机制等能够引导和激发员工自我学习,提升企业人才竞争力,适应公司不断发展的管理和业务要求,在配合新人提升个人价值的同时缩短销售周期,让员工最终沉淀为企业资产。

“铁打的营盘,流水的兵”,一句军中柔情话,割舍不断战友情。与之相似的是,现代企业的员工也呈现出流动性强的特点。特别是随着社会经济的越发成熟,人才流动也越来越成为企业应当关注的问题。

对于企业来说,要想新员工能够迅速地适应工作,融入团队,并且让新员工的潜力、价值更快、更大程度地发挥出来,就必须进行必要的新员工入职培训,使其在入职培训的过程中,进一步了解企业,熟悉相关业务流程、掌握相关的工作技能、认同企业的企业文化。

而对于新员工来说,企业培养他顺利进行角色转换的相关能力,从态度、认知、行为等方面将其塑造成为一名符合企业要求的员工,才能使得自己尽快融入企业,担起岗位重任。

那么,企业的培训部门和用人部门应该怎样做好新员工的入职培训工作,把人才流动性降到合理的区间?

马云曾说过:“一个人要想不干了,无非就两个原因,第一,钱给得不到位;第二,干得不开心。”

作为新人,第一条应该可以不用考虑,因为新人接受offer进入公司,那肯定是认可公司给的薪水。那就剩下第二条了,干得不开心!

对 于刚入职不久就干地不开心,究其原因,无非两点:人力资源部入职培训做的非常“不讲究”,新人对公司文化、制度、架构、薪酬福利等核心关切要素还存在较大 的不清楚不认同,这条虽然很重要但还不是致命的;最致命的环节是部门入职培训,提起“入职培训”,往往很多人会觉得是人力资源部的工作,忽略了用人部门才 是入职培训最关键的环节。

部门入职培训是员工最终工作的指引,让员工在工作中找到成就感,人获得成就感才能继续坚守在岗位中。

人都是感情动物,对环境的敏感度会非常高,所以新员工入职培训不能简单做成人力资源部的工作,应该系统地把它做成一个项目,让用人部门参与项目中,最终完成新人对公司“相识、相知、相爱”的完美一幕。

案例:

新员工为何离你而去?

笔者公司最近连续出现几个人员离职,而且是入职不久的新员工。对此我很是疑惑,虽然与离职人员交谈不是我的职责范围,但还是私底下和他们进行了一番交流并了解到其中一二。

新人A一个月前进入公司,入职当天我给他做的入职培训,从交谈中了解到A是个活泼开朗阳光的男孩。在培训完后,在培训记录表上写着“已经非常清晰了解公司的文化制度和架构,对公司的发展充满信心,也非常高兴能够加入到公司,充分利用公司资源平台,为公司做出自己贡献”。

看完这些感想后,我也是非常高兴,一方面觉得是自己入职培训成功的表现,另一方面也体现出他对公司的文化和价值的认可。之后带他参观熟悉公司,并指引融入公司文化中,让他感受到了公司和同事的热情。

然而由于公司制度原因,部门入职培训,人力资源部没能及时跟进监督,所以无法获悉入职培训的效果。就这样过了一个月,每次见到他都是面带微笑,感觉他已经融入了公司。

直到A提出了离职,了解到原因,才让我幡然醒悟。

在和A聊天中获悉,刚入职时他对公司还是充满期待的,但进入到部门后,部门没有进行入职培训,只是做了简单的产品培训,导致他对部门的工作流程,工作分工不明晰,同时对部门的办公氛围不太适应与认同,以致工作比较压抑,所以最后导致他离职。

从这个案例中,就充分说明了部门入职培训的重要性,既要接受人力资源部入职培训,更要接受用人部门的入职培训,两者是统一体。

在人力资源部入职培训中,应该做到“三不”:

第一,不要让新人带有任何对公司制度、薪酬福利、考勤等有疑惑进入部门

第二,不要让新人再有任何抱着试一试的态度进入部门

第三,不要让新人在入职指引感到公司环境氛围不好

人力资源部入职培训更像人才培养中人从小学到大学的学习,把人生的基础夯结实。部门入职培训则像人参加工作学到的更多工作技能。

而在部门培训中,则更应该要关注用人部门的实际情况,要考虑部门主管、部门入职培训人员水平等要素,人力资源部应该起一个监督和配合的效果,保证用人部门对新人培训效果。

在部门培训中,也要做到“三要”:

第一,要安排部门全员欢迎餐,让新人感受自己被尊重

第二,要理清新人的工作流程,工作联系人以及工作负责人,让新人工作思路清晰

第三,要合理引导新人进入部门,不要让新人徘徊在门外

这两者有效的结合再使用配套的表格工具,能让新人入职培训事半功倍。

新人入职培训是公司培训中的门面,体现一个公司的培训水平和成熟度,“好的开始等于成功的一半!”新员工进入公司最初阶段的成长对于员工个人和企业都非常重要。

尤其是在社会迅猛发展与竞争不断加剧的今天,HR只有不断地加强员工培训,尤其是加强对新员工的培训,才能使员工顺利融入企业,为企业培养更多的优秀人才,从而使企业更加优秀,在激烈的市场竞争中站稳脚跟。


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