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[分享] 你不知道的企业内训评估方法,500强企业都在用 [复制链接]

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发表于 2018-7-3 10:58:17 |显示全部楼层

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案例1

针对课程的一到三级评估

一家大型连锁超市是日本某大型零售商在中国大陆投资的公司之一。随着人们生活水平的逐步提高和市场的持续发展,该公司扩张开店的速度也日趋加快。为了提升公司的竞争力,实现人才本土化战略,公司非常重视对本土人才的培育,每年都投入巨资对准备晋升为店长、经理的后备干部进行强化培训,尤其是《问题分析与解决方法》成为一门必修课。

但是该如何确保培训的效果,如何评估培训的绩效,还有待进一步深挖与解决。

为了检验受训人员对这一培训项目的印象如何(包括对讲师和培训科目、方法、内容、自己收获大小等方面的看法),在培训项目结束时,公司对学员发放填写并当场回收了培训评估问卷,这就是最基本的“反应评估”。

之后,在完成《问题分析与解决方法》课程培训一段时间后,每一位受训人都得到了一道作业,要求他们结合日常工作中遇到的问题自行选题写一篇解决方案,方案要利用上培训中老师讲授的工具和方法,并按照“选题原因、问题定义、原因分析、真因确认、对策拟定、执行计划、成果确认”等七个步骤来撰写作业。

学员完成后提交给教员以及学员的上司主管,由他们对学员的作业给予评价,包括优缺点、总体评价及改进建议等。通过这样的强化学习安排,趁热打铁地牵引学员利用所学知识去解决工作中的问题,提高、巩固了他们对知识的实际掌握度。

经过一次学习考核的强化,短期之内学员的知识、技能,甚至态度都会有所提升,但是这种提升往往会在一定时间内有所反复,要想让课堂上学到的东西持续改变学员的日常行为,还需要一些督促和激励手段。

公司采用了“行为检查表”,定期对参训学员进行检查,主要检查解决问题的方法、态度、工具的应用跟培训之前相比有没有改变。

同时,定期采用360 度全方位调查方法调查学员的行为改变程度。另外,公司还用一些公司遇到的难题作为测试评量工具,测试学员们的真实知识与能力水平。并且制定相关制度以确保培训绩效能够持续转化成组织绩效。

案例2

培训评估因课而异

三星有一个“现场管理者”的培训项目。该培训项目的对象是生产线上的班组长。结合他们的实际工作和培训需求,“现场管理者”的课程内容设计如下:现场管理者角色认知、如何履行工作职责、正确指导下属的方法、班组沟通技巧、班组人际冲突处理、现场工作改善技巧、现场安全作业管理方法和班组会议运营技巧。

对于该培训项目的效果评估,三星主要采用二级评估和三级评估的方法。三星分别在培训前一周、培训刚结束和培训后三个月对学员进行问卷调查。之后,三星再用量表将上述三个阶段的问卷结果呈现出来。

为便于分析评估结果,三星把二级评估和三级评估的结果放在同一张图表上。首先,三星对培训前一周和培训刚结束的问卷结果进行比较,发现参加培训的员工在各项管理技能上都有所提升。但是,在“现场管理者角色认知”和“如何履行工作职责”方面,员工在培训前后变化不大。因为,这两项培训内容需要个人的知识积累,并非通过一次培训就可以做到。而对于其它培训内容,如“现场工作改善技巧”、“现场安全作业管理方法”和“班组会议运营技巧”,员工在培训前后的差异则较大。

然后,三星从三个方面对培训刚结束和培训后三个月的问卷结果进行分析:

第一、学员在“现场管理者角色认知”和“如何履行工作职责”两方面变化不大(原因如前所述)。

第二、培训后三个月,员工在“现场安全作业管理方法”和“班组会议运营技巧”两方面有所提升。因为,这两项内容是班组长每天都要做的。

第三、培训后三个月,员工在“班组沟通技巧”和“班组人际冲突处理”两方面掌握程度比起培训刚结束时有所下降。因为,在实际运用中,由于学员的素质、性格和经验等不尽相同,其效果不如相对简单的“现场安全作业管理方法”和“班组会议运营技巧”。

通过以上的评估分析,三星得出这样的结论:“现场管理者”培训项目的课程设计,基本符合班组长的需求。而“班组沟通技巧”和“班组人际冲突处理”则需要进一步培训。


案例3

ROI评估应用

一家大型连锁店为了增加销售额,对销售人员进行了销售技巧培训,以提高销售人员与客户进行信息沟通的水平。项目由外部咨询公司设计和实施,内容包括2天的技能培训,1天后续跟踪培训(由学员实践所学技能,然后讲述各自实践的情况,探讨克服实施障碍的方法),3周技能在工作中的应用。48个学员来自3个分店的电子部门,每部门18人。  

该项目效果评估的主要思路是:从另3个分店的电子部门各选1组作为对照组,对照组在商店规模、地点和客流量方面与培训组相同;采用有对照组的后测方案;监测记录每人、每周的平均销售额;通过培训组和对照组的周销售额的比较,了解培训的实际效果。具体情况如下:

在培训结束时,由培训师负责,通过反应问卷的形式了解学员对培训项目的评价和建议。

其中对项目的质量、用途和收获评价为4.2分,满分是5分。在培训后3周,培训师主持召开了以学员为对象的后续研讨会,了解技能在工作中应用的频率和效果以及与客户打交道中的主要障碍。在培训后3个月,由培训协调员实施了对学员的问卷调查,其内容也是关于销售技巧应用和与客户沟通的障碍。在培训后3个月,由培训协调员汇总业绩监测的纪录,了解销售额增长的情况。最后是投资回报收益率分析,即ROI分析。

因此,销售技巧培训项目的效果投资收益率ROI=(F-N)/N×100%= (81120-32984)/32984 ×100%=145.94%。

案例4

六西格玛培训评估

花旗银行的企业愿景是要在下一个十年成为国际第一的金融公司。为了实现这一宏伟目标,花旗银行开始在全世界实施新的质量战略,而这一战略的目标之一,就是将已被证明适用于生产性企业的六西格玛理论和减少循环时间理论(CTR)引入到属于服务业的世界性的金融组织。

花旗银行的高层为这一战略目标的实施提供了强有力的支持:公司相关的高级经理在整个实施过程中都有不同程度的参与,全国各级运营官和公司银行经理是战略实施最强有力的支持者,他们在整体上把握各项工作。

战略实施的关键步骤是花旗银行在1997年聘请摩托罗拉大学的咨询和培训服务部门的人员给自己的员工设计和提供关于六西格玛理论和减少循环时间(CTR)理论的培训。

六西格玛理论培训的关键目标,是指导花旗银行的战略实施人员能够使用必要的工具发现质量缺陷。例如,使用Pareto表格对统计数据进行处理,问题发生次数最多或者成本最高的地方将会在表格中显示出来,这样能够清楚的看到首先应该改正的地方,并采取措施进行相应的调整以提高服务质量。

花旗银行的质量培训始于1997年。从1997年5月到1997年10月,超过650名高级经理都接受了培训。在1997年11月到1998年底期间,有另外7500名职员参加培训,其中一部分由高级经理执讲。到1999年初,全世界有92000名员工接受了培训。

通过一系列培训,花旗银行的战略实施部门取得了令人兴奋的成绩:

  • 银行资产金融部按照CFPM方法,推行跨部门绩效挑战要点,将作业时间平均减少了75%,从原来的2个小时减少到现在的30分钟。

  • 银行作业小组跟踪整个资金转移过程,并利用Pareto表格分析业务缺陷,发现了高频率出现的缺陷属于内部召回程序。经过相应的调整,现在每个月的召回数量从8000例减少到1000例,将交易召回总量减少了75%

  • 全球证券服务中心通过培训使用六西格玛方法,教授员工确认正确的作业程序、监督操作流程,帮助跟踪差错,把6个新兴市场上的8个大客户的证券交易失败率降低60%

  • 花旗银行质量战略实施的成功,得益于六西格玛培训的推广。而上述培训成果是典型的ROI评估层次的应用。



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