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[分享] 总说转型总转不了型 你们公司该让这5副牌升升级了 [复制链接]

管理员

大神

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发表于 2018-8-13 10:04:32 |显示全部楼层
一、客户升级

俗话说:看一个人,可以看他的朋友,通过他结交的朋友可以看出一个人的品位、能力、爱好等。同样对于一家企业来说,评价公司怎么样,可以看它的客户群和供应商群体,看它和谁做生意。

由于客户比供应商对一家公司的影响更大,所以本书在升级转型过程中选择客户升级,当然供应商升级也很重要,例如目前很多500强企业都在优化精简供应商。

客户升级是指开发更多更好的客户群体。如果一家公司的客户都是地域性的,那么这家公司注定变不成国际化公司,因为国际化公司需要有国际化的市场、客户、供应商和服务。为什么客户升级对于一家企业的升级转型至关重要呢?

1.客户升级可以提升公司的市场地位和树立品牌效应

和高水平客户做生意是企业产品过硬的标志,无形的背书。

在马来西亚,有一家叫做ADV的小公司,主要做注塑产品,在创业初期就瞄准了世界500强客户,先是成功成为博世电动工具事业部的供应商,然后跟博世一起成长,向博世学习,将博世成熟的精益管理经验引入到公司。

在向博世学习的过程中,ADV创建了自己的精益管理体系,随后一年内开发了另外30多家500强客户,如松下、索尼、大陆等。这对于一家创业初期业务不到1个亿的小企业来说几乎是不可能完成的任务,但是ADV做到了。

2012年笔者在ADV辅导时,公司CEO Mr.KS说,昨天松下团队第一次拜访,仅用了一下午的时间就决定和ADV成为生意上的伙伴,原因是松下团队到了公司的客户接待室,发现ADV公司的精益管理体系比松下的还要好,松下团队说和这样的公司做生意放心。

因为ADV在做公司介绍时展示了向博世学习的经历,以及转化而成的ADV精益管理体系,无形中展示了自己完全具备和超级企业共舞的实力,这就是高水平客户带来的无形价值和品牌效应。

企业升级转型模型

2.高水平客户可以有更稳定的订单

高水平客户的抗风险能力比一般客户要强,在市场竞争中更容易胜出,因此它们的业务需求也更稳定,和高水平客户做生意一般不用太担心今年有订单,明年没有订单,以及订单波动起伏非常大的情况。

3.高水平客户的付款能力强

欠款可能是做企业最不愿意看到的,产品发给了客户,客户不付款或者付款周期长,这让很多中小企业无法正常经营。

高水平客户现金流一般很充足,付款条件好,不拖欠供应商货款,即使有一些原因导致货款延迟也会在第一时间补上,对于供应商来说很少有坏账。

4.高水平客户会倒逼企业升级

其实这点是最重要的:一是要想和高水平客户做生意,自身不会太差,如果太差基本开发不了高水平客户,这就注定企业起点不低;二是在开发高水平客户的过程中,客户的要求比较高,为了将客户开发成功,企业会积极做出改变,达到高水平客户的要求;三是在开发成功后,高水平客户的要求很高,可以让企业一直维持在高水平的状态。

如果一家企业一直表现出高水平的状态,那么它自身就是一家高水平的企业,自然就升级了。

那么如何进行客户升级呢?有以下“客户升级三步曲”:

按高水平客户期望的方式要求自己。要想开发高水平客户,一定要知道高水平客户想要什么。然后按照这些标准来对企业进行改造,当企业各方面都达到高水平客户的要求时,就可以开始主动出击,邀请它们来公司了。

熟悉高水平客户的行为习惯。熟悉它们的行为习惯可以在高水平客户拜访和评估的过程中有的放矢,既要展现硬实力,也要展现软实力。

一如既往的提供高水平服务。在高水平客户开发成功后,特别是在交付和质量上要一如既往地提供高水平服务,不断地提升客户满意度。

不断地提升自身能力,不断的开发高水平客户,和它们形成战略合作伙伴关系,标志着客户升级完成。

二、产品升级

产品是维系企业与客户关系的纽带,通过好的产品可以开发好的客户,好的客户也可以带来好的产品。产品升级是指不断提升现有产品的性价比和设计开发高质量的新产品,用来满足和引导客户的需求。

提升现有产品性价比可以让客户满意,赢得客户的信任。任何客户都喜欢高性价比的产品,高性价比就是产品的核心竞争力。

在提高产品性价比的时候,切忌以牺牲质量为代价,好的做法是质量提升价格不变,以及质量不变价格降低。

设计开发高质量新产品是让企业基业常青的基本要求之一。中国企业大部分是短命王朝,主要原因就是缺乏持续设计开发高质量新产品的能力。

任何一款产品都有生命周期,而且目前的趋势是产品的生命周期越来越短,这就决定了企业产品升级的速度越来越快,否则就不能适应市场的发展趋势。

产品升级离不开VAVE和创新。主要路径有:

1.掌握运用VAVE的方法,不断提升现有产品性价比

近几年大热的大众汽车,成功挤掉丰田,成为全球最大的汽车公司,大众汽车热卖的背后可以清晰地看见VAVE的身影:大众通过标准化不断地降低成本,例如外观标准化,零部件标准化通用化;通过增加部分功能来提高汽车使用价值,例如加装ESP等安全装置等。

反观日本汽车产业,VAVE也用的炉火纯青,但是方向有点错误,日本汽车降低成本的方式简单粗暴,例如直接将汽车内饰里面部分隐藏的金属件换成纸板的或者塑胶件;而增加的功能主要是舒适性方面,如降噪、音响等等。因此在性价比方面大众汽车就逐渐占优,从而称霸全球。

2.善于创新,运用创新的思维和方法来提高现有产品性价比和开发新产品

创新对于产品升级是至关重要的,关于如何做产品创新将在第五章详细阐述。

三、制造升级

制造升级是指要用更少的资源(例如人、设备、材料和能源)生产出更高质量的产品。产品质量主要来自于材料、设计和制造,中国很多产品质量不好,不是因为材料和设计不好,而是因为制造不好。

制造不好主要体现在精度达不到、质量达不到、制造成本高、能耗高等方面。

制造升级是提升产品竞争力的主要驱动因素之一。从0到1的阶段,主要靠产品创新,而从1到n的阶段,主要就取决于制造升级了。

制造升级可以不断提升产品的质量水平、生产效率以及减少资源消耗。富士康是制造升级方面最为典型的代表,富士康每年产品成本降低30%,产出时间缩短30%就是最好的体现。

中国制造业的现状是工业1.0、工业2.0和工业3.0并存,也有一小部分企业开始实战工业4.0。

针对这个现状,制造升级需要精益管理和智能制造齐头并进:精益管理是通过对制造流程的整体优化和提升来推动制造升级的,是软的方面,可以称之为神;智能制造是通过对生产设备、信息系统等的智能化改造来推动制造升级的,是硬的方面,可以称之为形。

在实际应用中,软硬结合,有神有形,才能让制造业升级效果最大化。

四、管理升级

说到管理,就点中了大部分中国企业的命门。纵观人类5000年的历史,中国大多数时候都是这个世界上最强大的国家。

但是自从工业革命兴起后,由于一系列的历史原因,中国落后了,挨打了,西方列强相继登上历史的舞台,近200年整个世界秩序基本是由英美来缔造的。

政治领域如此,经济、文化、思想等领域也如此。一提到管理,大家往往会联想到泰勒、德鲁克等管理大师,而反观中国近代对世界管理的贡献,的确很少,或者是没有入流。

一方水土养一方人,在中国传统文化下滋生出来的中国式管理和当今主流的西方式管理有着根本上的不同,如下图所示:

中国式管理VS西方式管理

中国式管理的核心是人,而西方式管理的核心是事;中国式管理依靠共同的远景将大家组织在一起,而西方式管理是靠制度将大家约束在一起;中国式管理讲究依理而变,没有一定的标准,而西方式管理讲契约精神,靠法律保驾护航。

在过去工业化进程中,西方式管理底层是契约精神,并有完善的管理规章制度,可能更为实用;中国式管理,底层是“理”很容易没有固定的原则,因为不同的角度产生不同的“理”,没有完善的管理体系,依靠远景,有点不接地气。

改革开放以来,中国受西方的影响,管理制度渐渐开始西方化。但是随着社会的不断发展,中国式管理可能更为实用,比如当前西方主流开始倡导远景领导,最为典型的就是现任微软CEO纳德拉用远景领导将微软再次拉到高速成长的轨道。

不过从中国企业的现状来看,和西方有相当大的差距。落下的功课还是要补上,当前完善管理体系是中国企业的当务之急之一,这就是所谓的管理升级。

管理升级主要指企业的管理体系,一般企业管理体系有:经营管理体系、财务管理体系、人事管理体系、生产管理体系、质量管理体系、工程管理体系、供应链管理体系。

这些体系存在的目的是为了更好的组织企业的内外部资源,以便更好的服务客户。如果把制造模式升级叫做企业的硬升级的话,那么管理升级就是软升级;硬升级是可见的,而软升级是看不见的。

进行管理升级的主要路径是业务流程再造,运用精益管理的方法和工具针对各管理体系进行价值分析,然后再造出更为高效的过程。

业务流程再造可以简化企业运作,提高协作效率。另外,工业4.0相关技术对管理升级也有一定的帮助,特别是在生产管理体系和质量管理体系以及工程管理体系方面,通过智能化的手段,能够让这些管理更简单高效。

五、人员升级

提到人,有一则小故事让人记忆犹新:在西方发达国家,人们乘坐地铁时很少闲聊或睡觉,大多数人都会随身带一本书,一有时间就拿出来看几页。

而在中国,大部分人在地铁上都无所事事,基本上都是闲聊和睡觉,现在移动互联网兴起了,基本都是在看手机。这个小故事揭示了一个学习型社会和一个非学习型社会的差异。

人员升级是指劳动者要提升自身的技能,以适应企业的发展需求。企业的发展通常可以分为三个阶段:

1.生存阶段

在生存阶段要八仙过海,各显神通,只要能让公司盈利生存就行,这个时候崇尚的是个人英雄主义,只要有能力就尽情地发挥。

生存阶段通常能各尽其才,员工的积极性也非常高,企业能够快速发展,很快能够到达一定的规模。但是到了一定的规模后,企业就很难再发展了,在中国通常是3个亿左右的规模,不同的行业稍有不同。

2.规范阶段

从生存阶段过渡到规范阶段需要企业开始正规化运作,在生存阶段可以没有章法,但是在规范阶段需要有章法有规则。

如果在规范阶段企业还是按照生存阶段的玩法,要么企业停滞不前,要么公司所有人都会负重前行,直到死亡。

当企业建立了章法规则后,就从非正规化部队变成了正规化部队。随着企业不断的发展,通常是到了10个亿左右的规模,企业又会出现问题,这时候企业又需要有新的活力了。

3.升级阶段

到了升级阶段,企业需要开拓业务的新边界,原因是以前的业务可能无法再支撑企业继续成长,必须要进入新领域。

新领域可以依据企业的核心产品和技术进行纵向和横向扩充,纵向扩充是开发类似技术的新产品,横向扩充是做产业链垂直整合。

当企业跨越这三个阶段基本就成熟了,但是实际情况是能跨过这三个阶段的企业比例太低。

那么要如何跨越这三个阶段呢?

跨越第一个阶段需企业进行规范化运作,建立现代企业管理制度。这个过程需要以前单打独斗的英雄们学会管理,学会建立规则,学会领导他人。

跨越第二个阶段企业需要换血,要引进职业经理人。职业经理人可以让企业越来越规范,同时职业经理人还可以为企业注入新的活力,员工也会越来越职业。

跨越第三个阶段需要企业有危机意识,准备二次创业,要在成熟的管理体制中注入创新创业的基因。企业一旦做大,很多人就会慢慢丧失斗志,渐渐失去激情,这个时候需要有危机意识,之前一穷二白的时候,企业都可以发展的这么好,现在要二次创业,其实什么都不缺,唯一缺的就是创业创新的激情,只要用危机意识激发出员工的创业创新激情,这个阶段基本就能跨越过去。跨越第三阶段需要管理者有很强的领导力,以及愿意和员工分享发展的成果,只有这样才能够激活员工的主观能动性。

所以人员升级要看企业处于什么阶段,处于第一阶段需要进行管理能力升级;处于第二阶段需要进行职业化升级;处于第三阶段需要进行领导力和主人翁心态升级。

在这个过程中,中国企业常见的误区有,在该进行管理升级的时候不升级,还按照传统方式管理企业,企业做不大;需要聘请职业经理人的时候,不聘请或者聘请了不放权,造成企业不能跨过第二阶段;到了第三阶段老板不愿意分享公司发展的成果,员工失去创新创业的激情,公司慢慢失去活力。

人是企业最宝贵的资产,这句话不能停留在嘴边,企业不同阶段需要不同的人才,人才优先自己培养,让员工不断的成长以便能适应企业的发展需要,如果企业培养人才的速度达不到要求,那么一定要果断外聘。


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蓝天碧海 天高水长

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