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[分享] 不具备敏捷基因的公司 怎样避免转型致死? [复制链接]

管理员

大神

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发表于 2018-10-22 10:34:37 |显示全部楼层

中国传统企业希望模仿“动如脱兔”的互联网企业,他们开始大规模转型——在业务模式、组织架构和企业文化等方面开展敏捷变革。

然而,波士顿咨询(BCG)公司认为,只有那些拥有“敏捷基因”的企业才适合推行大规模敏捷转型,而能源、工业和医疗等行业的传统大企业并不具备敏捷转型的条件。

BCG合伙人、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳在接受界面新闻记者采访时建议,对于不适合进行大规模敏捷转型的企业来说,他们可以考虑在企业文化、团队建设、绩效考核和流程管理四个方面,通过细微变革,将“以客户为中心,最大化创造并获取价值”的价值理念融入转型中。

北京大学国家发展研究院教授陈春花曾强调,在不确定的商业环境中,顾客是企业唯一确定的价值来源。当前企业与客户的关系变得越来越紧密,企业已经从原来的“产品和服务供应商”演化到了体验陪伴商和业务共创伙伴,未来将成为与客户共生的价值共同体。站在顾客角度去思考问题,是企业转型和发展的“第一性原理”。

“客户为先”不是空口号

BCG认为,“以客户为中心”的理念需要被引入企业文化。企业全员要认同这一点,关键是让领导层和普通员工都培养起成长型思维,不断提升客户服务水平,寻找新的价值创造点。

亚马逊在管理层强调“以客户为中心”的领导准则,为了让领导层牢记这一点,亚马逊举行高层会议时常常会预留一张空椅子,代表会议室最重要的与会者——“客户”。此外亚马逊还设置了高管“客服体验项目”,要求所有经理每2年抽出2天时间在客服前台工作,参与客服培训,培养倾听客户诉求的习惯。

微软培养“客户中心”企业文化的经验也值得我们关注。微软在云转型期间,推行以“成长型心态”为核心的文化变革方案。微软倡导企业全员倾听客户需求,将客户视为协同合作的价值共创者,倡导领导者和员工打造持久影响力,向客户共享价值。

建立客户研究别动队和多元化业务团队

许多传统企业没有条件单独为某项业务设立敏捷团队,也没法对原有后台支持部门进行改革。但是企业可以建立一个非业务性的综合研究团队,结合业务团队的实战经验与研究团队的研究洞察,共同制定出更好的客户服务方案。

这类团队可以独立于业务团队,也可以镶嵌在业务团队之内。比如企业可以专设客户洞察团队,收集客户需求,在业务线的各个环节为业务部门提供建议。除此之外,企业还可以组建多元化的业务团队,拓展业务范围,多业务线综合挖掘客户潜在价值。

亚马逊在业务部门设立了“客户成功团队”,该团队全面贴近客户,为业务部门提供有价值的客户洞察。团队在前端获客、客户反馈跟踪、客户关系维护、客户挽留和公司内部反馈等每个客户服务环节都提供意见,参与制定方案和方案实施。

华为则是在每个项目团队内,通过细化与客户对接的专员的工作职责,在项目运营过程中,让投诉、商务、融资、交易、项目采购、项目财务、合同、供应链等各个环节的客户反馈,都有专门对接人员,确保业务团队能够更细致地吸收客户意见,回应客户需求。

包括波士顿咨询(BCG)在内的咨询企业,则是通过多元化业务来进行企业变革。咨询公司不断拓展除传统咨询服务以外的专业服务——如数字化、运营、创新等,通过搭建多元化的业务团队,为客户定制更为丰富的解决方案。

绩效评价里要加入与客户有关的指标

BCG研究团队建议,大型企业可以在绩效考核中设置“客户满意/推荐指数”、“价值观/文化考核”、“共享客户指标”三种方法,激励领导者和企业将“以客户为中心”贯彻到自身实际工作当中。

“客户满意/推荐指数”是客户对产品和服务质量、效率和整体体验的满意程度和推荐度。很多企业已经在客服等部门的日常管理中,通过在线平台收集用户每次购买和服务后的评价,这些数据成为员工评价的重要参考。

“价值观/文化考核”是将“客户中心”的价值观拆解成为多个小型考核指标,对员工的思维、能力和行为结果进行评估。

阿里巴巴以“六脉神剑”价值观为核心,拆解出“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”六个考核指标,每个考核指标设立5个评价等级来对员工进行考核。

“共享客户指标考核”则是指通过与企业战略合作客户共享考核指标,让企业内部考核和客户的业绩直接挂钩,以客户业绩变化来评价企业组织绩效。通常拥有一定数量稳定客户的企业,可以尝试用这种方式进行绩效评价。

短、平、快的管理流程

大企业的层级制和严格的流程曾是企业高效运作的保障。但现在客户需求的变化越来越快,企业业务和管理流程也需要变得更灵活,以保证公司管理层能够充分了解一线员工和一线业务的信息。

福特的做法值得深思。福特为了提升沟通效率,在高管、区域和部门、基层员工三个层面进行了流程改革。公司在高管层取消了多类高管小型会议,改为公司级的“业务计划复核” 周会,强制高管公开分享业务进展。福特在区域和部门层面放弃了“鼓励内部竞争”的政策,打破原本各自为政状态,融合工程与设计师团队,各部门共同优化汽车外观及性能。针对基层员工,福特倡导“信息开放”的文化,员工可随时通过邮件向CEO提意见,且能较快得到反馈。

宝洁在人才考核方面实行“高频次人才共评流程”,以此让人才适应业务快速发展的需求。

针对3-5名向CEO汇报工作的核心高管,宝洁每季度会进行一次简要评估,每半年会进行一次深入评估。对公司150名总经理级别的高管,人才评估是每季度一次。而对总裁级别的高层领导者,宝洁实行的则是更为高频的月度评价。

GE也在尝试通过流程改革,探索适应数字化时代的人才管理方式。

为了开发员工潜力,服务企业业务发展,GE废除了传统长周期的“九宫格”绩效考核体系,而是采用高频次的、有多元考核指标的“触点”(TouchPoints)体系。该体系不仅关注hr和员工直接上级的评价,还会频繁参考其同级同事、下属、其他部门同事以及客户的意见。

阮芳总结,对那些暂时不适合开展大规模敏捷的中国企业来说,企业若能回归“以客户为中心,最大化创造并获取价值”的转型初心,即使不能行敏捷之“术”,其实仍能充分发扬敏捷之“道”。转型的关键在于,不盲从、不跟风,回归敏捷初衷、结合企业实情,选择最适合的转型路径。


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