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[分享] HR管理,是管理模式还是经营模式? [复制链接]

管理员

大神

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发表于 2018-11-23 13:22:52 |显示全部楼层

如果在几年前,有人想让HR将自己的工作业绩与财报相联系,所有的HR们一定会骂他是傻子

如果在几年前,有人想打破经典的三支柱模型,让HRBP变成投资机构,所有的HR们一定会骂他不够专业。

但时代的变换就是让人猝不及防,当HR们生存的组织内外部环境变了,要不要转变,由不得他们。

如果在几年前,有人想把《人力资源管理》的教材改为《人力资源经营》,所有的HR们一定会骂他是疯子;

职能部门应该如何转型呢?人力资源部又应该如何转型呢?答案是,人力资源管理必须要改变自己的职能属性,从“管理思维”转移到“经营思维”。

1.什么是管理思维?

管理是做计划、组织、领导、控制,是制定一定的目标,而后组织资源,再用领导来牵引,用控制来纠偏……所以,管理关注的是职能模块的几个动作有没有完成,因为,这几个动作是可以推动企业走向最终绩效目标的。因此,在传统的企业管理中,各个职能模块都应该被分配一定的目标,这些目标就是他们的目的,这些目标的达成支撑了企业的绩效。在工业经济时代,这种关联性很强,强到无法去质疑。正是基于这种逻辑,传统的价值链和科层制逻辑中,各个职能模块各司其职,员工是不需要承担经营风险和责任的,只需要完成管理规定的工作即可。那么,传统里基于MBO(目标管理)KPI(指标考核)的绩效考核的模式自然可以达到要求。

2.什么是经营思维?

经营是把资源*大程度变现为收益,再说具体点,就是把资源低价买进来,投入到附加价值的过程,变成产品或服务,再用高价卖出去。当然,说起来简单,但一般来说,很难通过单纯低买高卖的模式将单独的资源变现。所以,附加价值的过程就非常重要,企业需要把不同的资源组合到一起,形成终端产品(end product)或服务。但是,如何将资源注入就大有学问,因为这个过程不是朴素相加的。这就好比,五个全明星的篮球队员组成的阵容不一定能够获得高绩效。因此,在变异后的平台组织中,并不需要你各司其职,不需要你完成规定动作,而是需要你交付经营结果。这个时候,传统的人力资源考核体系就不能衡量经营结果,就需要引入新的考核体系来量化经营结果。

从功能上看,以前后勤属性的职能部门是“控制”,现在职能部门是“支持”。但请注意,这绝对不是要职能部门退到后台,而是要求他们去“玩活”平台的商业模式,他们会有更加强大的威力。

1、人力资源经营

在平台组织中,经营成为主题,而人力资源管理成为撬动经营的最佳杠杆。这就是我提倡要做人力资源经营的意义所在。那么,人力资源经营具体应该做哪几方面的事情呢?

第一是人力资源的挑选

这意味着企业如何获得最优秀的人才,好用的人一个顶十个,不好用的人十个不如一个,还会浪费企业的资源成本和机会成本,甚至会产生人才不适用之后的重置成本。所以,千万不能降维使用人才,不行就是不行。这就给企业提出了挑战,企业的资源有限。

如何能够获得最好的人才呢?这就意味着要建立开放的人力资源体系,不要求人才为你所有,但要求人才为你所用。另外,机制上也可以更灵活一点,例如,海尔平台上孵化的小微家哇云,只有一个人(小微主)是海尔内部的,其他人全是行业内部过来的精英。他们投入的股权并不多,但换来的是真金白银的人才。有的时候,人才还必须要做出成绩才能拿到股权,这就是期股的操作模式。总之,企业要是用传统的模式去抢人才,基本上就是冷兵器的模式,把人看做经营的第一资源,自然会用各类经营的思维去把人才导入,这是热兵器的模式。

第二是人力资源的培养

如何能够获得最好的人才呢?这就意味着要建立开放的人力资源体系,不要求人才为你所有,但要求人才为你所用。另外,机制上也可以更灵活一点,例如,海尔平台上孵化的小微家哇云,只有一个人(小微主)是海尔内部的,其他人全是行业内部过来的精英。他们投入的股权并不多,但换来的是真金白银的人才。有的时候,人才还必须要做出成绩才能拿到股权,这就是期股的操作模式。总之,企业要是用传统的模式去抢人才,基本上就是冷兵器的模式,把人看做经营的第一资源,自然会用各类经营的思维去把人才导入,这是热兵器的模式。

第三是人力资源的风控和激励

一方面,要将经营风险下沉,让并联中的每个单元都背负经营业绩的指标,而且一定要做到过程中的控制。这里需要说明的是,不是要求控制过程中的每个动作,而是要在每个阶段都把经营的结果显示出来,并设置相应的对赌机制。否则,企业就变成了纯粹的财务投资者,各个模块经营的成败完全取决于领头人个人的能力。另一方面,要设置公平且有吸引力的激励机制。当企业把各个职能模块变成经营体,就相当于平台和创客都投入了资源,一同启动一个项目。这里,如何设计分成机制就成为了关键,出资比例、占股比例、股份性质、支付优劣……都成为了人力资源管理者需要面对的课题。

2、谁来经营人力资源?

我记得,拉姆查兰说过一句话,前半句是:“人力资源管理者的未来会无限美好,前提是他们要做那些他们应该做的事情。

如果,经营人力资源是那个“无限美好的未来”,HR们是否已经走上了风口?我不这么看。人力资源管理一直以来就饱受科班教条的摧残,不少守旧的HR们仍然在死守专业分工和模块观,甚至在人力资源管理内部仍然门派林立,搞薪酬的是搞薪酬的,搞培训的是搞培训的,搞招聘的是搞招聘的。但请记住,用户需要的不是产品,而是解决方案。选用育留的工具适应传统价值链、科层制和管理,而不适用新型价值链、平台组织和经营。手持冷兵器走入热兵器的时代,那是绝对玩不转的。

所以,拉姆查兰的后半句话是:“他们不做,别人会做。”我高度同意这个观点,HR们所谓的专业壁垒,根本守不住。要激活平台,需要有一系列的解决方案,人力资源管理者不仅要把自己对于人的“管理思路”校调到“经营思路”,还应该拉入更多的盟友。

试想,当你把企业的职能模块都变成了经营体,当你要通过经营体来实现企业平台的收益。你需要做的事情是一系列的平台规则,甚至要身先士卒地进入经营体,引领业务的成长,凭借人力资源管理本身的功能,那是绝对不可能满足的。所以,在未来,人力资源不会是单独的职能,而是会跨界融合。正如,海尔当前的集团层面已经不存在人力资源部,人力资源部只是负责维护集团信息平台,并负责薪酬提名委员会的相关事宜。而所有的HR都变成了BP,下沉到每个小微中,与他们一起下沉下去的还有财务、战略、法务、IT,实际上,他们共同组成了一个“机构BP(Business Partner,业务伙伴)”。这个机构BP叫做“三自”,意味着是“自创业、自组织、自驱动”的发动机,他们负责两件事情,小微项目的投资评估和投后管理。


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