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如何打造顶级雇主品牌? [复制链接]

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发表于 2019-3-12 13:07:52 |显示全部楼层

今天借此机会想和大家分享一下雇主品牌这个话题,因为这个话题对大部分人来说还很新鲜,包括我们在和客户接触过程中,他们说我们都有雇主品牌这个意识,但是具体的含义和内容,他们并不是很清楚。所以今天我带领大家来认识一下雇主品牌这个话题。

首先你们看到我演讲的Agenda很简单,主要分四个部分:

第一,我们来谈谈Why(为什么),为什么做雇主品牌?做雇主品牌的根本原因是什么?

第二,我们来了解下What(什么),雇主品牌是具体的概念是什么?

第三,我们来看一下How(如何),如何建立雇主品牌,我们来了解下EVP的概念,它是雇主价值主张的关键工具;

第四,我们来掌握下Solution(解决方案)的思路: 建立雇主品牌的时候,在搭建雇主品牌时,有哪些细节是需要你注意和考虑在内的,怎样以全盘性的眼光看待雇主品牌,我会给到大家一些大致的框架。

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大家先来看看这个广告,猜猜这是哪家公司?adidas. 当我们谈到adidas,各位怎样看待这家公司,请用1-3个形容词来形容下你对这家公司的感觉?

你们看到的这些形容词,是adidas放在他们全球官网视频中的口号。在如今零售快速变化的大环境下,很多实体零售商面临电商的压力,adidas也是一直寻求数字化的变革(digital transformation)。面对电子化的变革的需求,他们需要从外部吸取一些有电子化变革经验或技能的相关人才。

所以在他们全球官网上有这样一个广告叫Calling for creators,广告邀请了7位员工分享了他们对在adidas工作的看法,他们认为Adidas是怎样的雇主,在视频中,你会看到很多开放性的形容词, Courageous、Focused、Open等,都是来自于这7位员工的个人体验。

接下来我们一起来谈谈员工体验。

谈这个话题,我们首先来看看数据,这是某咨询公司前些年所做的关于员工体验的一份调研。在这调研当中是有一个问题是:员工认为他的想法和意见受到公司的重视。

可以看到这个图表中,2015年66%的员工认为自己的想法和意见是在公司受到重视的。2016年,这个数据降到了59%。所以对比看整组数据是,我们要理解数字背后的含义:

首先,从数字表面来看,是员工体验被削弱了,他们认为自己想法和意见不如以往受到公司的重视。

其次,现在的员工变得越来越敏感,他们不再一味注重物质上的报酬,更多的开始重视企业文化上的共鸣与来自公司精神层面的认可。例如,员工会考虑,他们自己的想法和观念是否被公司认同;他们的工作是否能让他们在公司内部产生一定的影响力;他们的建议是否能被公司采纳等等,我们会发现越来越多的员工还是会留意到自己作为员工的个人感受。

此外,我们所谈到的员工体验,它现在不仅仅体现在招聘环节,它更渗透到HR的各个模块和环节中:包括一开始怎样吸引潜在的员工加入公司,招聘环节中,怎样让公司品牌更加有竞争力和吸引力,从而使员工在招聘环节体验更好,从而招募到更为优秀的员工;在后续薪资福利提供上,培训发展的项目里,如何将员工个人的感受体验考虑进去,从而使得企业给的是员工真正想要的。

员工体验是建立雇主品牌非常重要的基础,雇主品牌建立的根本原因是要为了提高员工的体验,通过员工体验的提高来形成企业内外部的雇主品牌影响力。

接下来,我们再看一组数据,这组数据是来自于某咨询公司2015年的调研报告,这个图是调研报告里的一个调研问题:你们企业做雇主品牌的目的是什么?我想大家也可以来问一下我们自己,当企业内部做企业雇主品牌的时候,我们的目的是什么?

(观众回答:吸引人才)

这是一个非常具体的回答。那我们看看数据,我们会看到40%的受访者表示五年以内企业做雇主品牌的原因是需要确保长期招聘的需求得到满足。有28%的企业表示我需要将自己企业品牌和竞争者区分开来。

所以你会看到每一类受访者,建立雇主品牌的原因,是有差异的。同样,我们在看数字的时候要理解数字背后的含义。这份报告的受访对象是全球 18个国别2000名管理人员,这些管理人员有些是CEO,有些是HR,有些来自marketing部门。

我们发现,管理层对于建立雇主品牌的意识在越来越强。

举个例子,目前我服务的这家雇主认证机构,每年在做调研的时候,问卷里有一个问题,就是有关企业管理层的融入度,即企业管理层对于雇主品牌建设的支持度,融入度和参与度。我们发现一个有趣的趋势:现在越来越多的管理层非常注重对外雇主品牌的宣传。那么为什么会出现这样一个趋势?

首先,大部分公司做年度员工调研结果,都呈现出员工体验对企业内部文化建设及业绩增长的正向影响力。

第二,很多情况下,我们从客户处得到的调研反馈之一是:管理层希望能更深入地融入到雇主品牌建设过程中,是因为管理层希望发出一个积极讯号给到员工:“每一个员工都是雇主品牌”,管理层希望通过自身的行为树立这样的榜样,从而带动员工从工作和生活的方方面面宣传自家的雇主品牌。

第三,我们看到,越来越多的企业,在建立雇主品牌的过程会邀约不同部门参与其中。因为雇主品牌建立的工作不单单是HR 部门的工作,更多是协调各部门一起来设计,建立,推广雇主品牌。

管理层的融入能更好的协调各部门的人员及资源,从而更有效率的推进雇主品牌项目的进展。如果单单从HR的角度,HR看雇主品牌,大部分是只能看到招聘这个层面,看不到其他的面,会被自己的知识结构和观点层次所局限。

Getting a product known isn't the answer.Getting it wanted is the answer. —Bill Bernbach

这是我自己非常喜欢的一句话,出自Bill Bernbach,他是美国三大广告公司之一DDB的创始人之一。他说 “你让一个产品变得知名不是最终的目的,你让一个产品让大家都非常渴求,才是最终的目的”。

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在正式介绍雇主品牌概念之前,我先给大家一个小案例,来理解上面提到的这句话及背后品牌的意义。

这个案例同样出自于DDB。众所周知,安飞士Avis是一家全球知名的租车公司。企业在发展过程中有一段时期使其非常困扰。因为安飞士曾一度常年处于行业老二的位置,落后于一个强有力的竞争对手Herz赫兹租车公司。安飞士一直苦恼为什么一直无法超越赫兹,后来安飞士找到了DDB希望通过打广告改变这样的局面。

DDB了解了安飞士的困惑以及其广告的现状和业绩状况,DDB帮助安飞士想出了一句打动人心的广告语,“When we’re no.2, we try harder.当我们是第二的时候,我们会更努力”。

这句话意思是说:我们是第二,我们承认这一点。但是我们会努力给你提供更优质的服务及更实惠的价格。就以这句谦卑诚恳的广告语,安飞士在广告播出不久后占据了市场第一的地位。

如今安飞士Avis的官网上,在公司宗旨这栏还将we try harder这句话包含在内。建立品牌最重要的是什么?是让消费者建立一种非常想,非常渴求的心态。同理,当建立一个雇主品牌时,你要深刻地思考:我和我的竞争对手之间的区别是什么?

找到这种区别是非常关键的,一个好的雇主品牌不是说它非常有名就是好,好的雇主品牌是说它能够真正吸引到潜在和现有员工,让员工对这家企业十分向往渴求,能够吸引潜在员工加入进来,能够很好地保留现有员工,这才是一个好的雇主品牌。而不是说企业品牌度很高,但是流失率也很高,这种就不算是一个优秀的雇主品牌。

讲到现在,大家对雇主品牌概念有没有清晰的概念?或者你原来了解到的雇主品牌是什么概念?

雇主品牌基本定义可以理解为:“作为一个雇主,人们是怎样看待我们的”。所以这个定义包括多层意思:

第一,雇主品牌的视角。看待雇主品牌的角度是从雇员、雇主的视角来看,不是零售商、消费者的角度来看。

第二,雇主品牌的对象。你做雇主品牌是给谁看的? 给菜场阿姨看吗?显然不是,是给潜在的员工和现有员工来看的。如何吸引潜在员工加入你的团队,如何说服现有员工留下来。 所以你要搞清楚的是建立雇主品牌的服务对象是谁。

然后做雇主品牌之前,有4个问题需要想明白:

1. 你的雇主品牌要吸引的人群,他们真正想要获得的是什么(或者真正渴求的是什么)?

2. 你的雇主品牌要吸引的人群,他们认为你能给他们提供什么?这部分的信息往往在招聘的广告上会写很多,比如,我们企业能给你提供优质的工作环境;提供竞争力的薪资待遇;提供弹性的工作时间….. 这些都是企业对潜在雇员的潜在承诺,但是这些到底对员工有没有真正的吸引力呢?是不是他们想要的呢?最终有没有实现呢,没人考证。

3. 作为雇主,面对要吸引的人群,你真正能够提供什么给到他们?这个问题谁知道?现有员工知道,当初你在招聘广告上所说的很多东西到底有没有做到,现有员工心里清楚。所以你设计整个雇主品牌时,你要仔细想想,自己能否能够真正的兑现当初的承诺。

4. 作为雇主,你给的和你的竞争对手的差异在哪里,想明白这点这其实是最难的。

想明白以上四个问题之后,我们来讲讲雇主品牌的间隔(gap)问题。当企业做雇主品牌的时候,要考虑两方面的内容:

第一,企业对外宣传的时候,你所塑造的形象是怎样的?

第二,员工认为你企业到底是否符合外部宣传的形象?比如,你之前招聘宣传里谈到企业能提供非常有竞争力的薪资水平,进来后发现企业每年调薪2%,这个就是很尴尬的一件事了。

所以企业在做雇主品牌的时候,要反复复盘以上两方面的间隔(gap)。

一个好的雇主品牌一定是内外一致的,即他所承诺或塑造的和他最后做到的保持一致,这是建立雇主品牌比较关键的一点。



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发表于 2019-3-12 13:08:29 |显示全部楼层
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我们再来谈谈EVP。目前国内外咨询公司所出具关于雇主品牌的报告,一定会提到EVP(雇主价值主张 Employer Value Proposition)这个概念。我个人觉得EVP是一个对做雇主品牌很有系统性的一个工具。

我们来看一下EVP的概念: 它所表述的是和未来一切相连的特征和特质。这是什么意思?这句话说地很玄乎。我们怎样理解EVP,一般要从几个层次来看:

第一个是从结构;第二个是从内容;第三个是从使用范围。

首先,从结构上来看, 一般情况下,大公司做EVP,一定会有一个类似于罗马柱大厅的框架,整个EVP的结构一般由上面的核心价值主张和下面的支持性价值主张这两部分构成的。

核心价值主张,是企业对自己雇主品牌的定位。企业自己的雇主品牌要做成什么样的,必须要有一个定位,往往用一句口号标语体现出来。而支持性价值主张,则从公司的发展、领导力的角度等这些特质,来叙述公司吸引人才的原因,同时,他也会叙述企业与竞争者之间区别的要素。


最近Facebook处于风口浪尖,但是这不影响它是一家优秀的企业。在他们全球官网招聘页面上,有这样一句话,Connecting the world takes everyone of us(连接世界,需要你我他),这是他们企业的核心价值主张。然后具体是怎样做的呢?本来要播放一个相关的Facebook视频,但是连接失败,会后大家可以上youtube看到。

这个视频是关于Facebook的员工对这家公司的评价,里面员工谈到:Connecting the world takes everyone of us我们对这句话的理解是:我们所做的事情是为了连接整个世界,我们的工作对世界产生影响,我们愿意服务于这家公司是因为能和聪明人一起工作。所以,加入我们吧,一起来连接世界。但你查看Facebook企业价值观的时候,同样会看到这句核心价值主张的影子。

所以Facebook在定位企业雇主品牌的时候,它不仅考虑到企业的核心价值观,作为输出核心价值主张的基础,同样在设计支持性价值主张的时候,它又考虑了很多企业特有的特征要素:比如Ambitious进取心。

Facebook认为进取心是他们吸引潜在员工的卖点之一,因为Facebook整个团队提倡和聪明人一起工作,他们是一个非常有进取心的团队,优秀的潜在员工不想加入我们的话,还想加入谁呢?

又比如,它又提到了一个支持性价值主张叫:乐观。所以在这个视频中,Facebook的员工反复提到:“我想把世界变得更好,我们想连接世界,想世界变得更好,我们想有影响力。”他们认为乐观这一点是他们区别于其他竞争者的实质性的差异。

所以,我们可以看到,EVP不是纸上谈兵,而是将这些框架和结构,渗透到了企业对内对外的宣传之中。

第二,从内容上来看,EVP的内容主要关注两方面:

- 员工期望从企业处得到什么?

- 企业期望从员工处得到什么?

怎样理解这两句话?你看到这个“期望 (expectation)”到底代表什么含义。

其实“期望”是个双向含义:第一个期望是说员工想从这家企业获得什么,比如说想拿到高薪,想升值,还是想有好的职业发展,这些都可以成为员工的期望,包括前面谈到员工体验的时候,员工想要在企业里面有一定影响力, 这也可以视为“期望”的一个内容。

而第二个期望是雇主对员工的期望,它的意思是说企业想招到和保留什么样的人才。企业想招到优质的人才,还是想保留有忠诚度的人才,这些都是企业对员工的期望。在设计EVP的时候,如果企业能从这两方面考虑EVP的具体落地内容,那看问题的角度就相对全面了。


在此我再和大家分享一个案例。这家企业是默克制药。他们在去年获得我所在机构颁发的全球杰出雇主认证。在默克制药全球官网的职业页面上,默克也荣幸地将这一认证放在上面,这也是对默克雇主品牌的*大肯定。

我从他们官网上截取了默克的招聘宣传内容,宣传上面是说:“为什么选我们?把你的好奇心带到生活当中吧”!这是他们雇主品牌的一个核心价值主张,也是他们自身的雇主品牌定位。

那你仔细读招聘宣传页上的描述段落,你会发现这些信息其中包含了默克的多个支撑性的价值主张:包括:“你加入我们,我们会帮你实现你的雄心壮志”,默克认为帮助员工实现职业上的雄心壮志对员工而言是个不可小觑的吸引点。

再者,默克又在宣传页面上写到:“你加入我们,我们一直在发展技术,我们发展的技术是为了改善大家的生活质量”,默克认为发展技术是区别他们与竞争者的关键所在。

所以,我们不难发现,默克在制定其EVP的过程中,已经充分考虑到了企业对员工的期望。而后续的网页中,默克也通过介绍自己的薪资福利和职业发展计划从而让员工了解他们可以期望从企业处得到什么。

所以,一个完善的EVP一定是充分考虑了企业和员工的双向期望。

从使用范围来看,EVP的应用其实可以非常广泛。但是就我自身工作中遇到的很多客户,他们常常反馈EVP常常由总部设计,内部沟通,而地区分部的执行权限非常有限。

同时,很多企业反馈是是如今EVP的使用范围还是局限在招聘领域。我们看到前面Facebook的例子,他们EVP的使用就不仅仅局限在招聘,很多的是通过社交媒体将企业品牌宣传出去。

所以我们在谈EVP的使用范围时,我们要看,他们是否仅仅用于招聘,还是说他们也可以用于员工保留的宣传之中,或者说他们也可以用户企业的视觉设计,作为对内外的沟通素材,或者用于社交媒体,甚至可以复盘人才管理的流程有效性之中。

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最后,我们再帮大家整理一下设计雇主品牌解决方案的思路。

在讲一个雇主品牌的时候,前面我也讲到CEO和HR的角度是不一样,CEO的角度更为全盘化和战略化,而HR更偏重流程层面。所以做雇主品牌的时候,我们要打开思维,将视角更为全面化。

这是我自己总结的6个R,我个人觉得比较好记。所以我通过6个R和大家分享一下如何系统性地来落地雇主品牌项目:

第一,Revisit 敲门

开始着手雇主品牌项目时,你要鼓励勇气多去敲敲老板的门,跟他坐下来谈,建这个雇主品牌的目的是什么,你会用到哪些资源,会不会需要其他部门的支持? 跟老板谈论的时候,不要强推自己的观点:“说我们现在做这个东西,我认为我们要做”。

不是你认为的,是你的数据认为。你要把你的数据一起呈现给老板,比如“我们现在有一些问题,离职率很高”;比如“招聘的情况很不理想,找不到合适的人”。你要把这些数据带给他们去看,然后去一起思考如何通过雇主品牌的调整来解决这些棘手的问题。

第二,Review复盘

你要查看一下以往做的雇主品牌效果,比如原来花了很多钱在雇主品牌推广上,但是效果不尽如人意,为什么这些你放在社交网站上的素材吸引不到合适的人,你要通过复盘之前的资料好好想想解决方案。

第三,Research 调研

雇主品牌实施的必要性是基于数据的结果。你要让老板买单,开展雇主品牌的项目,那你要用调研的数据说话。在做雇主品牌以前,建议做内部的调研,看看哪些人可能会对雇主品牌比较敏感,然后哪些人可以选为调研样本,调研的结果反映哪些人力资源的问题。

第四,Refine 改进

结合复盘的发现及调研的结果,原先的雇主品牌设计是否需要改进?招聘的宣传素材是否发生变化?雇主价值主张是否需要调整?对不同对象,不同地区的宣传口号是否也需要差别化?统计下有哪些地方可以改进?

第五,Reset 重设

整个方案必须重设和调整。比如原来做雇主品牌的时候,没有具体指标设定。现在是否要新添指标值来衡量改进后雇主品牌的执行效果。举个例子来说,比如某企业原来离职率很高,改进雇主品牌之后,是不是重设一个指标,来看看改进后的雇主品牌是否能改变高离职率的状况。

第六,Reappraise 重新评估

要重新评估EVP项目执行效果。如果没有评估环节,上面的步骤都是徒然,因为你不知道质量是什么,效果是什么,所以重新评估很有必要。

今天分享的内容大致这样。所有呈现内容都很简洁,没有过多的文字,之所以这样做是希望通过简单的呈现,将雇主品牌的基本思路分享给各位,想通过我的分享,让大家对雇主品牌概念有个基本了解,同时也引领大家思考:未来如何构建和重塑自己服务企业的雇主品牌。
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